疫情以来，我解答了不少来自家具工厂、家居卖场和家具经销商的问询。随着咨询样本的增多，我发现，疫情下，家具厂商之间的合作和博弈呈现出了与往年不同的特点。

      疫情发生后，红星美凯龙第一时间发起了为商户免租一个月的减负赋能行动;金牌率先开启了为经销商门店员工承担工资的保商行动;之后，家具工厂的老板、总裁、总监，卖场的老板、总裁及门店的老板、店长等纷纷抛头露面做起了直播卖货。这一系列的操作都有其内在的思考逻辑。其中的逻辑之一就是经销商如何才能活下去。

　　三四月份，家具厂商在疯狂操作了一波直播后，随着五一长假的到来，直播这阵风终于刮过去了。五一之后，似乎一切又都恢复了正常。

　　五一后，一切真的恢复到了疫情前的正常状态了吗?

　　没有。

　　一场疫情后，你会发现很多事情都变了。有些事情再也回不到从前了。

　　01、开店速度>关店速度=业绩增长?

　　对于很多家具工厂而言，这个公式就是工厂发展的路径。只要每年开店的速度大于关店的速度，工厂每年的业绩就是增长的。这个公式甚至成为了很多家具工厂老板和职业经理人的生存哲学。但是，今年，这个业绩增长模式可能就要失灵了!

　　前段时间，我看家具行业上市家具企业的年报，发现了一个很值得行业所有人思考的问题。即使是上市企业，其每年的关店率也是很高的。就拿某派橱柜来讲2019年新开店面326家，关闭店面268家。某派衣柜2019年新开店面370家，关闭店面339家。大家可以看到，这个关店的数量还是很可怕的。

　　无独有偶，某乐橱柜2019年新开店面91家，关闭的店面却高达203家。我去年曾经写过一篇文章：家具厂商“集体失速”意味着什么?在文章中，我就预测，开店业绩增长模式即将结束。没想到2019年，行业头部品牌的关店率如此之高。　

      虽然行业头部品牌的整体业绩增幅还是不错的，但是，在我看来，这也是虚度的繁荣，这种繁荣仍然是开店业绩增长模式，只是变着法的开店，变着法的创造一个一个的新模式、新概念来收割经销商的韭菜而已。其单店的盈利水平还是很低的。工厂模式创新的创新成本都让经销商承担了。我估计，这种忽悠式的招商开店模式大概率会失效。

　　以工厂为主导的模式创新和趋势引领，在我看来，很大程度上就是工厂为自己开店营造的“势能”，其目的就是为了『招商』。至于开店后，经销商有多大的成功把握，其实工厂心理是没底的。

　　到目前为止，我敢说，90%以上的工厂所创新的新模式，在我看来依然是为了开店，还是开店增长业绩的模式，从本质上来讲，还是原来的开店套路，和以往的操作思路是一样的，没有变!

　　为什么这么说呢?

　　因为行业的多数家具品牌按照他的创新模式，即使是动用公司所有的资源，它也运营不好一家自己的工厂直营店。难道这还说明不了问题吗?

　　上周，我去一个市场做调研。家具卖场的几个负责人对定制品牌情有独钟，认为定制是趋势，必须上。

　　我的建议是，不上!

　　我为什么得出这样的结论呢?

　　因为这几年，我看到了做成品家具的成功经销商转型做定制后失败的种种案例。我不是说做成品家具的经销商做定制一定不成功，我只是觉得，做成品的经销商跟风做定制，是在拿自己的劣势去与别人的优势竞争。很多成品家具经销商根本就没有理性的去看待定制市场，以及正确的评估自己是否有做定制品牌的能力。

　　从整体上来讲，成品家具的市场份额还是远远高于定制的。对于多数当地做成品家具的大经销商而言，聚焦成品家具更是一种明智的选择。

　　经销商开店做生意不要贪大求全，不要什么生意都想做。清楚自己擅长做什么才是最重要的。市场再大，如果这个业务是自己不擅长的，你也分不到这块蛋糕;市场再小，如果你足够擅长，市场也总有你一份。

　　疫情下，开店做生意的经销商变得比以往任何时候都冷静了。对于家具工厂而言，靠开店增长业绩的发展模式可能真的就要失灵了。

　　02、经销商做大了，但是没有做强

　　曾经有一位同行表达过这样一个观点，说：经销商如何才能发展壮大?他的观点是，经销商是被工厂逼着发展壮大的。工厂不逼经销商，经销商就不会前进。最典型的案例就是，全友的经销商都是被工厂逼着发展壮大的。

　　虽然行业的很多经销商觉得全友对经销商不人性，甚至残酷，一直让扩店，但是，如果你仔细观察你会发现，在整个行业里，全友的经销商是最稳定的，全友的经销商普遍在当地也是做的比较强的。

　　为什么是全友?

　　因为全友有帮助经销商开店和运营的系统方法论。这套方法论能够帮助全友的大多数经销商取得成功。当行业的其他品牌靠不断的更换经销商，频繁的开店和关店的时候，全友的经销商却在根据市场的变化不断在精进店面的运营管理体系。如果你了解全友的经销商，你会发现，全友的经销商经营全友的年限普遍较长，5年，8年，10年的经销商比比皆是。

　　纵观整个行业的经销商群体，做大的不少，但是，做强的不多。用3到5年的时间，开出十几家，几十家，甚至上百家专卖店的经销商曾是我们膜拜的对象。在开店就赚钱的年代，经销商只要开足马力不断的开店，就能获得高速的发展，这样的经销商一度成为行业的佼佼者，成为工厂开店的“道具”，成为行业成功的典范。

　　然而，最近几年，你再看这些成功的经销商，剩下来的还有几个。寥寥无几!

　　为什么?

　　因为在市场还处于未饱和期的时候，还有市场的自然红利在，简单粗放的开店模式，大家都还能挣到钱。随着市场的饱和过剩，红利期没有了，这些成功的经销商就玩不转了。真是应了那句话，以前经销商凭运气和勇气挣的钱，现在全凭实力亏进去了。

　　疫情以来，我发现了一个变化，同城多店模式的家具经销商都纷纷在关店和缩店，而且还是大经销商，多数还是做行业大品牌的经销商。

　　对于崇尚店中店大店模式的工厂而言，今年是个不小的坎。曾经一度被行业人士热议的宝居乐店中店大店模式不知道现在怎么样了。还有几个大店?谁知道的，不妨在留言区告诉我一声。

     今年，工厂与经销商的博弈焦点之一是：你关店我就再找一个经销商来做;你缩店，我就取消你的经销商权。如果同一品牌的几个经销商之间，由于业绩压力，或者部分专卖店经营不善，工厂就开始对当地经销商进行整合。撤换调整经销商成为了很多行业大牌工厂今年工作的一个重点。

　　对于按照产品系列开店的家具工厂而言，如何平衡同一地区不同产品系列经销商之间的关系，是一个很大的挑战。当一个市场上只有一个和尚的时候，这个和尚可以独自挑水吃;当有两个和尚时，可以抬水吃;当有三个和尚的时候，可能就没水吃了。

　　对于工厂而言，今年最大的挑战可能就是如何提高单店的盈利能力。如何能帮助经销商建立健全一套单店系统化运营体系，让经销商在这套成功的运营管理体系下能保持门店盈利，能赢得与对手的市场竞争和消费者的心。只有让经销商盈利了，才能避免大量经销商的缩店，关店行为，才能更好的开新店。

　　狗熊掰棒子的开店业绩增长模式在今年可能会导致更多的工厂出现负增长的结果。因为，对于大多数家具工厂而言，今年开店的速度可能跑不赢关店的速度。

　　经销商开店的逻辑很简单：疫情下，面对高额的租金，惨淡的业绩，他只好关店断臂保存实力，或者缩店保位置减少租金支出，减员保命。你有没有发现，红星、居然等这些大卖场里，原来有三四个导购员的专卖店，现在大部分都变成一两个了。甚至有的专卖店也只剩老板和老板娘了。

　　高高在上的大牌工厂业务人员，再也难以以高高在上的姿态对经销商提出“曾经的各种苛刻条件”了。即使你说的很有道理，经销商也只根据自己的能力行事。市场好的时候，工厂说什么经销商都信;市场不好的时候，工厂说什么经销商都不信，即使你说的是对的!

　　以前所有的成功路径，到今年可能都是错的。我们每个人都应该重新思考我们以前到底是如何成功的。接下来，我们要成功，靠什么，凭什么。

　　大疫淘沙，剩者为王。