疫情以来，我解答了不少来自家具工厂、家居卖场和家具经销商的问询。随着咨询样本的增多，我发现，疫情下，家具厂商之间的合作和博弈呈现出了与往年不同的特点。

     今年，工厂与经销商的博弈焦点之一是：你关店我就再找一个经销商来做;你缩店，我就取消你的经销商权。如果同一品牌的几个经销商之间，由于业绩压力，或者部分专卖店经营不善，工厂就开始对当地经销商进行整合。撤换调整经销商成为了很多行业大牌工厂今年工作的一个重点。

　　对于按照产品系列开店的家具工厂而言，如何平衡同一地区不同产品系列经销商之间的关系，是一个很大的挑战。当一个市场上只有一个和尚的时候，这个和尚可以独自挑水吃;当有两个和尚时，可以抬水吃;当有三个和尚的时候，可能就没水吃了。

　　对于工厂而言，今年最大的挑战可能就是如何提高单店的盈利能力。如何能帮助经销商建立健全一套单店系统化运营体系，让经销商在这套成功的运营管理体系下能保持门店盈利，能赢得与对手的市场竞争和消费者的心。只有让经销商盈利了，才能避免大量经销商的缩店，关店行为，才能更好的开新店。

　　狗熊掰棒子的开店业绩增长模式在今年可能会导致更多的工厂出现负增长的结果。因为，对于大多数家具工厂而言，今年开店的速度可能跑不赢关店的速度。

　　经销商开店的逻辑很简单：疫情下，面对高额的租金，惨淡的业绩，他只好关店断臂保存实力，或者缩店保位置减少租金支出，减员保命。你有没有发现，红星、居然等这些大卖场里，原来有三四个导购员的专卖店，现在大部分都变成一两个了。甚至有的专卖店也只剩老板和老板娘了。

　　高高在上的大牌工厂业务人员，再也难以以高高在上的姿态对经销商提出“曾经的各种苛刻条件”了。即使你说的很有道理，经销商也只根据自己的能力行事。市场好的时候，工厂说什么经销商都信;市场不好的时候，工厂说什么经销商都不信，即使你说的是对的!

　　以前所有的成功路径，到今年可能都是错的。我们每个人都应该重新思考我们以前到底是如何成功的。接下来，我们要成功，靠什么，凭什么。

　　大疫淘沙，剩者为王。