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吴晓波:新零售,到底新在哪?

  大家好,今天想和大家分享的话题是“新零售到底新在哪里?”

  我们知道,中国市场长期以来做生意存在两件最难的事:一个是得把货发出去,另一个则是把钱收回来。企业大部分的利润消耗,就在这两者之间。

  而新零售,是希望能够把这个消耗降到最低,当你把消耗降到最低时,效率就提高了。

  新零售的布局,为何偏偏在中国?

  2016年10月,梦想小镇的马云刚开始提出新零售的时候,一些零售人觉得不靠谱,并且有些抵触:

  我们做了那么多年的生意,马老师现在来跟我们讲该怎么做零售?

  是不是线上流量没有了,到线下来跟我抢流量?

  但是现在如果你把全世界跑完,回国以后会相信一件事情:

  你正处在世界最激进的消费品市场,没有一个国家的产业被互联网、新经济、大数据颠覆到像今天这样的地步,除了中国。

  那么这场激进的零售改革,为什么会发生在中国?有以下四个原因:

  1.2.5亿的新中产人群

  我认为中国消费品市场的认知性革命是从2015年开始的。

  2015年年初,中央政府提出了互联网+,12月份提出了供给侧结构性改革。

  这时候中国消费品市场最大的发现是:

  “得屌丝者不再得天下”,中国出现了一批愿意为服务、品质买单的人。

  那年年初我写过一篇文章叫《去日本买只马桶盖》,炒得很厉害,一开始大家觉得这帮人脑子被马桶敲了一下。

  后来想想其实很简单:

  第一,他在中国地区找不到一个好的马桶盖;

  第二,口碑传播,社交化传播形成了一种新的可能。

  这个公司在中国没有投广告,可能只是隔壁邻居说用得好,就出现了较理想的营销效果。

  而中产阶层也是在这时被发现。当这2.5亿人被市场识别并且聚焦之后,中国市场从制造到销售的逻辑就被改变了。

  因为如果所有的中国消费者都认为自己是一个屌丝,那商品只要比价格就可以。

  而中产阶层对于自我的认知是:我是一个理性的消费者,我愿意认真地去研究一个商品,成为广告的推广者。我掌握着传播的主导权。

  消费者的需求在这一时期发生了变化,供给侧的改革也就是必然。

  所以说这一部分人,是推动整个零售变革最重要的力量。

  2.移动支付

  2017年中国移动支付交易额是5万亿美金,而美国只有1000亿美金,在中国互联网数据里面,这个差距是最大的。

  再问一个问题就更清晰了:

  现在在国内的你们,口袋里有现金吗?但是当你到美国、日本、欧盟,不带美元出去可以吗?

  移动支付的快捷和普遍,使得线上和线下的融合出现了极大的可能,销售数据也得以流通储存。

  3.中国解决了最后一公里

  根据相关数据显示,100个中国人里面有1个人在送外卖。

  快递物流的出现,解决了中国最后一公里的问题。

  今天盒马鲜生的商业模式如果没有这批快递小哥,是走不通的。

  所以没有数据上的变革,没有最后一公里的解决,新零售就没有办法实现。

  4.新科技的应用

  直到今天我都认为没有一个绝对性的新零售模式,而且应该也不会有。

  新零售就是一个百花齐放的模型,各跑各路,各自努力。

  但有一点不变的是:

  不管是人脸识别、大数据应用还是SaaS(Software-as-a-Service,软件即服务)服务,通过线上和线下的融通,都极大地提高了企业对消费者的识别能力。

  一旦消费者被识别,作为供给商或者零售商,对消费者的触达能力就可以大幅度加大了。

  以我最近看到的一个项目为例:

  名创优品做了一个中央柜,中央柜里面有四五个SKU、口红和笔。

  上面有块屏,当你站在那里买东西的时候,这个屏就可以直接识别出:你是第一次买还是第二次买?你买过什么东西?

  人脸识别可识别出消费者的购买路径,并且直接跟个人的微信支付或者支付宝支付绑定。

  所以即便柜台没有人,产品所属公司也知道今天有多少人来到柜台,哪些商品被拿得最多,哪些商品被买得最多,补货系统变得非常快捷。

  这些新技术在中国地区的应用,使得新零售可能在中国地区得到爆发。

  所有做零售的人都知道“人、货、场”,但我认为在新零售环境下,有一个函数会被放大,叫做时间。

  新零售到底新在哪里?

  以下,我将绕“人、货、场、时”逐步分析新零售的“新”。

  人:新中产人群

  我们前面讲了第一件事情就是2.5亿中产阶级的崛起。

  我认为大家未来要做好生意,你的核心主力人群就是这批新中产群。

  但要注意的一点是:

  新中产的“新”,跟年龄没有关系,而是跟消费习性相关。

  那么这些新中产,究竟会为哪些产品买单?

  1.为技术买单

  过去的三四十年来,中国是一个后发展中国家,有很长一段时间搞的都是跟进战略:

  先做贸易生意,生意做得差不多的时候再做制造,叫前店后厂;

  制造做得差不多以后,拿点钱开实验室,这就是联想模型,叫贸工技模型。

  五六年前参观的很多中国公司,那些科研室、科研中心的牌子往往挂得很大,但其实都是空心化的。

  在过去,中国制造就是成本优势+规模优势。

  贸易所带来的流水,制造所带来的成本和规模优势,掩盖了核心技术空心化的问题。

  你或许会问,难道过去三四十年,中国的这帮企业家不知道通过核心技术来推动消费者吗?

  这种供给端所形成的盲区,其实是需求端所带来的:

  因为没有人会为你的技术买单。大家都是比较感性的人,所以我为什么要开发技术呢?只要跟着人家学就可以了。

  但是当新中产崛起以后,这个情况被改变了,有人愿意为技术买单:

  企业耗费的成本越来越高,规模边际效应越来越低。

  就拿我今年3月份参加的中国家电及消费品电子展来说,就能够感受到产品的技术权重在加大:

  同样一台55寸的彩电,便宜的卖3900元,贵的可以卖到4万。凭什么卖4万元呢?

  多了LED屏技术,3900的电视机有两个喇叭,4万元的没有喇叭,但是声音可以直接从屏幕震动传出。

  一根耳机线便宜的几十元,但索尼品牌一根1200元。凭什么?因为防水,喜欢游泳的人可以一边游泳一边放音乐。

  所以你愿意为功能买单。

  当消费者愿意为功能买单的时候,企业家每年会投营收的5%、8%、10%去做研发。

  所以,回过头来看,新零售并不是让我们再去为渠道焦虑,而是可以沉下心来,更努力地去做好一个好产品。

  2.为设计买单

  长得好看很重要,颜值就是生产力。

  有一个叫戴森的英国产品,用工艺美学和科技技术,解决消费者的某一个痛点。

  工艺美学竟然排在了科技能力之前,长得好看就很重要。

  3.为非标买单

  我认为中国今天所有的商品可分为两类:

  一类叫标品,一类叫非标品。

  标品大规模生产仍然是一种需求,但是越来越多的产品进入到非标品时期。

  哪怕是一把雨伞,高端的可定价为1700多元,也可以卖20元,而且还可以做明星定制款雨伞。所以一把雨伞的定价可以从1000多元到几十元、十几元。

  非标品的大规模出现,成为中国年轻人创业的一个主战场。大家会为非标而买单。

  而审美会成为未来十年中国市场上最关键的一个因素。

  4.为服务买单

  慕思致力于研究与睡眠息息相关的产品,也是一家较早实验为服务买单的企业。

  当你想从慕思那里买一个床垫时,它卖给你什么?

  它卖给你睡眠系统。从睡眠音乐开始,到睡眠香薰,包括对身体的测量,提供了很多服务,你最终会情不自禁得为这个服务买单。

  5.为体验买单

  根据相关数据显示,近两年中国的超大型购物中心有两个数据增长最快:

  第一个餐饮比例,餐饮比例现在基本上达到40%,多的占到50%。

  第二个是体验亲子教育。

  现在许多购物中心的亲子体验环节在大幅度增加,说明购物中心的空间越来越和体验相关。

  当人们从单纯的购物升级到体验的时候,空间需要重新设计。

  这里再分享一个例子:

  前两天问一个朋友,为什么杭州那么多的Shopping mall不去,偏要到爱琴海去购物?

  他说爱琴海有一个安腾忠雄的图书馆很漂亮,想去看看,同时可以显示自己是一个高逼格的人:第一,我知道安腾忠雄,第二,对书对阅读本身很有亲和力。

  当一个人对某件事物产生兴趣并具备格调的时候,就自我产生了一个愉悦化的过程,所以愿意为体验买单。

  货: 非标品时代来临

  货其实也发生了更迭:从标品时代进入到了非标品时代。

  所以在未来,大众品牌的式微是消费认知升级的必然结果。

  如果安踏、娃哈哈、海尔、格力、美的这些大型企业不进行变革,未来会怎么样?

  他们会成为新零售和中国消费品市场中一个制造业的底盘:拥有很好的生产能力和制造能力,但是没有办法直接触达消费者。

  而在这些底盘上会另外出现很多新兴匠人品牌,他们只有工业设计能力和传播能力,而大型制造公司成了他们的工厂。

  所以在未来环境下,大型企业不会倒下,但是这些企业很大一部分利润,包括品牌利润、消费利润会被无数多的中小匠人吃掉。

  那么在未来,货究竟需要具备什么样的特性?我总结为四化:

  第一,人格化

  我当年为什么不做“中国财经频道”,做“吴晓波频道”呢?

  第一,我希望用人格化的东西来表达财经思想;

  第二,当变成吴晓波频道的时候,我的团队中就不能出现任何一个错别字。

  所以我每天晚上都很辛苦地看文章,比谁都紧张。

  因为只有敢于把品牌用你的名字命名,才能说明你真的跟这些产品共存亡。

  所以人格化是回到产品的终极,我用我的名誉来保证这个东西是好的。那还有什么东西比这个更重要的呢?

  第二,小众化

  一个产品要卖给所有人是不存在的。

  这里提一家小而美的公司:

  有一个做黄酒的匠人,他没有酒厂,就做品牌。并且一年只做5万瓶,卖给1万个人左右,200多元一瓶,一年只做一千万的生意。

  每年销量5万瓶酒,而这1万左右的用户都是和我一样喜爱喝黄酒的人,很愿意为这个价格买单。

  可以看出他在为兴趣工作,而这个兴趣本身能够产生让他满意的生意。

  在中国这样的公司和品牌,未来会越来越多。

  聚焦于小众化的用户,在未来会是一个重要的模型。

  第三,娱乐化

  娱乐精神本身成为了一个品牌的附着能力,娱乐化又跟人格化有着密切的关系。

  第四,本土化

  相信任何一个国家的中产阶级,都会为本国文化产品买单。

  所以未来如果进入到一个行业全部都是跨国公司,你只要建立一个中国式的审美风格,你就能赢:

  广东有一个很大的家居空间叫罗浮宫,品牌是90年代初最崇洋媚外的时候创立的。

  有次我问这家店的负责人,这三年这个品牌最大的变化是什么?

  多了很多东方美学设计家具。一些本土的设计师家居品牌越来越多,并且这个比例正在非线性得增长,已经占据了三分之一。

  所以我们会越来越多从历史传承里寻找一些元素。让国民的这些根深蒂固的文化素养都可以得到唤醒。于是文化自卑,变成了文化自信。

  而那些不会自己“说话”、不会自我进化、不能产生愉悦感、与成本密切挂钩以及无法产生数据价值的产品,在今天这个时代都将会被淘汰。

  场: 从购物到体验的进化

  如果从渠道来讲的话,今天最优质的渠道具备这四大特点:

  第一个,扁平化

  未来越来越多的产品会没有渠道商,直接从工厂到卖场;最厉害的事情是直接从工厂到你的餐桌,中间渠道全部都不见了。

  因为越复杂,越金字塔型的渠道,效率越低,越没有价值,最终会遭淘汰。

  第二个,数据能力

  大数据能力是渠道的新核能。

  马云讲了一句话我特别赞同:未来所有的生意可能都是数据生意。

  我们卖任何东西给消费者,如果没有获得消费者的数据和连接,这只是一个生意。

  你只有利用数据和工具,建立了你和消费者的关系,才能产生价值。

  第三个,定制化

  今天的工厂最大的变革其实发生在企业内部,特别是在生产线上。

  大部分的资金都助力于两件事:第一个,减少用工;第二个,柔性化。

  这些就是所谓的工业4.0:

  第一,大幅度减少人工,通过机器手、传感器、人机交互界面降低人工。

  第二,大规模生产的前提下能够做到一个人生产独一无二的产品。

  这个亮点做不到,那工厂就不是一个面向未来的工厂。

  所以新零售变革最终是回到制造本身,如果制造业没有足够的响应能力,就不存在渠道变革。

  第四,体验式

  扁平、数据、定制、体验,导致了今天整个渠道的变革。

  那么渠道变革的本质是什么呢?

  是消费者关系的重建。

  “无交互,非渠道,无数据,非渠道,无体验,非渠道”。只有重建与消费者的关系,产生交互和数据,带来体验,才叫新零售。

  时: 重新定义时间,重新定义零售

  当线上与线下融通,空间与服务融通,圈层与社群融通;

  当工具被数据迭代后,传统意义上的时间被彻底颠覆了。

  今天盒马鲜生的核心不是澳大利亚龙虾卖60元、100元,这些都只是故事。

  盒马鲜生真正的能力是重新定义了一件事情:“3公里、半小时”。

  当这件事情被定义完以后,就有可能改变消费者的购买习惯。

  所以当我们重新面对消费人群、线下空间、渠道的时候,有机会重新想象时间这件事情。

  当时间被重新想象以后,意味着空间的利用率被无限拉大了,出现了一种新的可能性。

  所以我们要重新思考空间,重新思考用户,重新思考产品,以及重新思考什么是我们的核心能力。

  这是一场零售业者、互联网人、产品创新者和风险投资人的一次世纪共谋,我们占了全球最激进的零售市场,在中国中产阶级大规模崛起的环境下,所有人都聚集在一起。

  英特尔一个传奇的拯救者安德格鲁夫,2017年年初刚刚去世。他写过一本书:《唯有偏执狂才能生存》。

  他在书里面讲过一句话:“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业必须经历的最大磨难。”

  我们有可能穿越这条让我们沉浸了很久的死亡之谷。

  但是在新零售的这场革命中,我想无论是零售业者、互联网人、做产品的人还是那些风险投资人,只要我们在一个正确的道路上,进行不断的自我革命,我们每一个人都会是这一场新零售革命的得益者。

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