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卫哲:不会顺势而为,再精彩的时代都与你无关

    卫哲说:企业不要追逐风口、窗口,一定要看清“势”,提倡顺势而为,因为风口总会过去,窗口总会关上。

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   卫哲口中的“势”究竟是什么?如何才能抓住“势”的核心,利用势能,占据竞争的主导?

以下内容整理自——卫哲首次个人音频课程《卫哲商业实战40讲》

   1999年前后,就已经有人做出了京东的模式,叫8848,但它做得太早,成不了先驱,只能被淘汰,因为“势”还没到。但反过来,如果“势”已经来了,还要逆势而为的话,那就是给自己找麻烦。

   就好比今天,肯定不会有人从PC端起步开始创业,因为中国早已经是移动互联网的天下,再从PC开始做那就是逆势而为。

所谓“顺势”和“逆势”,其中蕴藏的是企业经营核心法则。

一、从互联网人口结构看什么是势?

   对中国互联网人口结构的判断,就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强?就是因为中国的互联网人口结构还没形成“势”。

   2000年中国才500万网民,而美国已经接近一亿五千万。这500万的网民中有电商购物能力的有多少?而且,“三通一达”(指圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司。)那时候也都不存在,配套的“势”都没有,这时候做肯定是太早了。

   5年前,我开始做基金的时候认真了分析“85后”,那时中国真正的互联网原住民应该是85后。因为中国2000年互联网开始起步的时候“85后”大致是15、16岁,他们是真正互联网的原住民,而我们这种年龄都是互联网的移民。

   我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯以及购物决策习惯,互联网促使着我们在改变。而85后从中学就开始接触互联网,是生活在互联网的一代。 

   如今,“势”面向的是90后和95后,90后马上到了27、28岁,逐渐进入三十而立,成为社会的主流,95后这两年也要开始工作了。

我们分析一下95后和85后的三个区别

第一,进入小康时代,95后没有受过穷,也没有饿过肚子。

    2005年前后,阿里的中供铁军基本都是85后,那时还能招到许多“苦大仇深”的85后,这也是中供铁军能成功最重要的秘密,因为他们有了翻身做主人的感觉。而现在的95后,“苦大仇深”的感觉已经没有了。 

   所以劳动力在95后这一代出现了短缺,招人特别困难。比如快递员、餐饮行业招人就特别难。

如今,在北京、上海,要是不挑不捡、愿意吃苦,城市蓝领一个月赚7000、8000块是有可能的;而四大会计师事务所十年来给白领的起薪都是8000元,一直没涨,所以白领现在有就业压力,每年有超过700万的大学毕业生竞争。

    但是,这些白领大部分是城里的孩子,他们的父母有一套房,祖父有一套房、外公外婆也一套房,总有一套房会是他的,而一套房就是几百万,所以这些白领就没有了压力。(一个人有没有经济压力取决于:①你对自己工作未来有没有信心;②你有没有可继承的资产。)

   所以,蓝领对未来就业的信心很足,而白领也有资产可以继承,相对而言,他们都不太有压力。

   所以,中国第一次有了一代人敢借钱消费。以前很多校园贷想做却做不起来,因为90后们不敢借钱,85后们还要存钱,但95后是中国敢借钱的一代,这就是区别。

第二,他们大多是独生子女。 

   我国独生子女政策从70年代开始实行,所以不仅许多95后是独生子女,他们的父母大多也都是独生子女,他们的特点就是财富安全感特别高,但心理安全感特别差。

所以,这就是很重要的一个“势”。

    对于85后而言,产品和服务好用是最重要的,但是对于95后而言,好用尽管仍是王道,但好玩已经变的极其重要。

    许多公司开始有新的团队加入,逐渐要面临的情况是:95后不仅是我们的客户还是我们的员工,他们对工作环境的要求也不一样,以前我们认为:把公司打造成对员工特别有用的公司,比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权,但因为95后们对财富安全感很高,他们不在乎这些。

   比如,以前阿里找一个95后工程师时说“你做的不错,明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管,我不太喜欢被别人管,我也懒的管别人。”

所以,工作环境对他们来说,也是好玩比好用重要。 

第三,如果说85后是PC的原住民,那95后就是移动互联网的原住民。

    95后们接触的第一个“电脑”就是智能手机,而85后是移动互联网的移民,85后对PC是习惯的,但95后天生就在移动互联网时代。比如,我们很多来实习的95后,在我们这儿是第一次用电脑,他们都没有碰过电脑,对他们来说iPad加手机就是一切。 

   所以,我们去了解势的时候,对内要了解我们的团队成员,对外要了解我们的客户,今天95后的客户有三大特点,我们有没有去尊重这个“势”?

没有想到、没把握住“势”,你失败的概率就很高。

所以,势和风口、窗口是不一样的。风口会过去,流行的东西总会不流行。我们一定要懂得顺势而为。 

二、“势”的核心在于把握节奏

一个企业,在顺势的时候,一定要注意把握住发展的节奏。

   在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如,2017年是阿里的收获年,那2018年一定是盘整年,这不代表不发展,没有一个企业是匀速发展的,就如同一个青春期的孩子,不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子,有时候长脑子,有时候长身体.

    企业也一样,很多投资人没有经营过企业,总是逼着企业必须高速、匀速成长,实际上盘旋成长是最好的。

    为什么盘旋成长最好呢?主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢,所以一定要等团队提高到一个阶段。

    比如,一个企业一年前估值500万美金,现在估值5000万美金,这能意味着团队能力也放大了10倍吗?当然不能。

    我经常看到一些公司,一两年内从A轮到B轮再到C轮融资,他的能力真的有这么大的提高吗?

    就像给孩子零花钱,不管多有钱,孩子的零花钱要一点点给。给他50块,等他把50块花好了,再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块,他什么坏事都干得出来。

    一个企业也是这个道理,任何一个创始人,不会天生花一个亿,等他把1000万花好了,再去花2000万、3000万。


所以,如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来,因为你的能力没有到。

 

    很多企业控制不好这个节奏呢,有两个原因:一,可能投资人给逼的;二,被对手给拉乱。创业要看对手,但一定不是以消灭对手为核心。

    2009年,我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流,问他公司的使命、愿景,他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确:每人一台电脑,或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景,微软也有了使命的驱动。

   但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争,跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说,这哥们是“职业杀手”,哪有一个顶尖高手是职业杀手?没有的。

    所以,节奏经常会被竞争对手拉乱,就像跑马拉松,很多人按照自己的节奏跑,成绩挺好。结果对手在提速时,他也提速,跟着别人的节奏走,结果把自己的体能给拉坏了,节奏也被打乱了。

    所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO,别的CEO辞职股价都要掉,他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金。所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量,负了200亿美金,相当于20个独角兽公司。

为什么会这样呢?因为他失去了自己的节奏,只能跟着竞争对手走。 

    什么是自己的节奏呢?我开了一个玩笑说:“史蒂夫,比尔·盖茨要实现一人一台年脑,现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑?”现在每台手机都是电脑,我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样,但很多功能他们从来不用的。

   这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统,因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是:为每个人不止一台电脑存在,很可能微软的使命又回来了,节奏也就出来了。

所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势,内部看人,这是把握“势”的核心。

   阿里有一句话叫“老人做新事,新人做老事。”如果引进了新的团队,就让他做老人以前做的很顺的业务,会有新鲜感。而老人去做新事,能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制、资源很熟悉,也能够把新的东西用好。 

当你老人做新事,新人做老事,有可能做成喜新不厌旧,老树开新花。

三、没有节奏,“好牌”也会打输

有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海,但也能发现一些“好牌”。 

    比如在一些刚性需求上,如果还没有形成“有组织、成规模”的对手,这就特别幸运,而且中国的这种行业有很多。

    以前,我投资的一个领域叫相对快销,不同于衣食住行的绝对快销,也不是耐用品。有很多案例可以来证明,比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭,而且仅做鸭脖子,中国就能出现三个很大的品牌。 

    这就属于,在进入行业时,鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手,三只松鼠也一样。

但有些行业却很痛苦,比如化妆品行业,有很多“有组织、成规模”的对手,所以,当你进入刚需行业,而且不存在“有组织、成规模”对手的时候,可以说是捏了一手好牌。 

    但一手好牌也会打错,甚至可能打输,为什么呢?牌太好时,一眼望去可能没有对手,这不是好事情,连一个练兵的人都找不到。

    这个世界特别公平,天天跟对手竞争,你的水平也不会差。所以,你不是行业第一名的时候应该感到开心,因为你有第一名可以对标,你可以照着他打。

    但是,如果行业本来就没有明显的对手的话,找不到练兵的对手,那么你最大的对手就是自己。

    有对手时,可以找到陪练,没有对手,只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了,为什么会走火入魔呢?就是节奏很难把握得住。

    就像跑马拉松时,可以不跟着对手的节奏跑,但是可以找一个节奏差不多的跟他跑,一个对手都没有的孤独长跑者,很多人的体能分配也做不好。 

所以,一手好牌打错,往往是牌太好、自信心太强,没有对手挑战,来帮你练兵。 

那如何才能把握住节奏?

    外部的节奏,不能去看对手,不然对手错了你也错,对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏,看你的团队有多少人办多少事? 

   比如我成立嘉御基金的第一天就决定,前三年在上海以外,不开任何一个分公司,这叫内部蓄势。

自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战,我以前做了10年的CEO,才知道跨地区的风险有多大。 

   很多人急着跑马圈地,但圈了地你守得住吗?守不住的地圈了有什么用?今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强,先稳住上海,至少有根据地,然后再打出去,圈到的地守得住才有意义。

   我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过,但老团队来做新事也需要磨合。 

   内部节奏最容易出问题,就如同天下大乱是因为百官乱,百官乱是因为皇上乱,而皇上乱是因为心乱。

   有一个特别有意思的现象,越是年轻的85后、90后创业者越心急,越是70后、60后的创业者反而不急。这很奇怪,理应是60后、70后年纪大了时间不多了,应该急一点。85后、90后有大好青春,着急什么?很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了,“天下”自然就是你们的了。

    现在,有了互联网就不再是圈内竞争,是全球、全网竞争。在互联网时代,用户忠诚度是下降的,因为迁移成本比传统行业要低很多。比如,传统的商圈就是圈住用户的天然屏障,但互联网打破了空间,圈子外的好产品也在跟你竞争。 

所以关于节奏和规模,我们一定要问两个问题:1.“地盘”能不能守住?2.规模和效益能不能呈正比?

   首先,圈的地对外能不能守得住用户,对内有没有团队来维护,很多公司有开疆拓土的团队,却没有经营土地,精耕细作的团队。 

   其次,绝大部分的行业,规模和效益是没有关系的,并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上,这就要很谨慎了。

很多人一直以为阿里是圈地最厉害的,但阿里也是最讲究精耕细作的。

   我当时去阿里的时候,阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省,两个省就支持住将近300亿美金的公司。所以,你有了精耕细作的能力再去圈地,否则你圈下来的是一片荒地,因为你不懂得怎么耕耘。

四、阿里如何做到顺势而为?

    阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司,阿里最早是从B2B业务开始做,B2B中有两个产品:内贸和外贸。而阿里是从外贸开始做起的。

    2000年前后,为什么电商可以从外贸开始做?虽然2000年,中国只有500万网民,但美国的网民已经有几亿,这样,买家端就自然成立了。

    那卖家端如何成立呢?那时,我们刚刚加入WTO,所有的企业都有外贸进出口自主权,但有了自主权不代表有渠道。比如当时的“广交会”,很多中小企业想去都去不了,因为名额是分给国有进出口公司的,所以卖家缺渠道,这也就产生了卖家端。 

    海外的买家已经习惯了互联网,所以第一个让阿里巴巴活过来的产品,就是中国供应商就把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。 

    内贸在2000年是做不成的。隔了2、3年以后,阿里的内贸才逐渐成型,直到2003年才有了淘宝。而2003年时,85后已经18岁了,一开始,淘宝上都是这些小孩儿,而天猫是2006年成立,这时候85后已经21岁了,他们开始走出校园,逐渐有了采购主流产品的诉求。

天猫偏主流,而淘宝偏长尾一些。所以进入主流过早,也是死路一条

    支付宝是2005年成立,因为有了淘宝,大家有支付的瓶颈,交易做不成,才出现了支付宝。这也自然形成了支付宝的使用场景。所以有很多支付公司一直苦于没有场景,就是“势”的问题。

    再到2007年,阿里开始考虑布局阿里云,为什么此前不做呢?因为此前阿里并没有这么多的数据要求,而且技术也没有达到那一步。因此我说,阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。

    所以风口、窗口这些东西,我们不要去追逐,你要去找风口就是把自己当做猪,猪在风口上才能被吹起来。如果你是老鹰,没风照样飞,有风却不见得飞的快。聪明的老鹰会借风而飞,这就是“顺势”,所以坚持找到“势”很重要。

    找“势”和找窗口不一样,“势”一旦形成就是好多年,基本上一个“势”被你找到,就决定一代技术、一代人。 

    你把握住85后,就可以吃透85后这一辈子。把握住95后,也至少能管10年到20年,持续地为这群人服务和生产产品。

五、把握“势”,要看清哪几件事?

   我们以义乌的发展为例,来分析把握“势”,要看清楚哪几件事。

   对于国际商贸而言,一定是有进也有出的,但目前义乌是以“出”为主,如果义乌能把“进”也做好就很厉害了。 

    第一,中国的进口量会逐渐提高,而现在主要的集散地不是义乌。但如果义乌跟宁波、上海竞争,成为更好的进口商品集散地,那义乌的小商品就不仅是面向出口。

    原来在义乌采购的国内企业很多,但现在如果能够把进口做起来,这是符合“大势”的,对于企业而言,就会多一块儿不小于现在的“蛋糕”。

    第二,依托于小商品市场做物流的整合。中国一年在亚马逊上卖的商品超过500亿美金,成本在300多亿美金。这个量每年以30%左右的速度成长,已经超过了eBay。在eBay上,中国商品大概卖的商品在150亿美金左右,成本在120亿美金左右。

   把这两块儿合在一起,就有将近400、500亿美金的出口市场,为什么要举这两个例子呢?因为它们都像一个个虚拟的义乌,都是小单、散单,这是需要整合的。目前绝大部分的商家就是以浙江和广东两个地方为核心的。 

    大概浙江和广东是平分秋色,刚刚说的400亿、500亿美金的散单出口,会有大约200多亿美金在浙江。这又是一块儿不小于今天的蛋糕。

    如果吃完肉、喝汤完以后,还要啃最后一点的骨头吗?应该去找下一碗汤、下一碗肉。我看到了两“碗”,一是进口,二是网上的小单出口。

    另外,我们看看如何布局,如何形成一个虚拟义乌市场的出口量的物流、报关、托卡的整合,以及反向做大进口。

    这一块儿可以考虑怎么来做?比如,去结合一些有第三方支付牌照的公司,把贸易中的资金流结算做好。 

    所以现有业务的核心在于:一是海外物流如何通过合作,既提高客户的满意度,又提高收入和利润;二是通过碰跨境结算引进第三方的伙伴。

    我们的任务是:去选最好的伙伴,对客户利益最大化的伙伴,而不是利润最高的伙伴。应该让利给客户,更多地提高壁垒。

    第三,要应该评估一下,是先以进口义乌开始做,还是先以虚拟义乌开始做?网上存在一个巨大无比的虚拟义乌,如果先做虚拟义乌,那就不要涉及广东,只集中在浙江,这样才能做出密度,做出效率。

总结起来就一句话:曾经努力到无能为力,也曾拼搏到感动自己。但不会顺势而为,再精彩的时代都跟你没有关系。

顺势而为,乘势而上,所以放弃之前,请问问自己是否真正做到了。





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