最近两年，大家都看到家居建材市场非常难做，未来建材经销商肯定会经历新一轮的转型实现真正的蜕变才能获得涅槃重生。而当前经销商们面临哪些问题，如何能够迎难而上，成功转型？

据中装协发布的数据显示，2015年中国建筑装饰行业产业值已达四万亿元，从业公司近15万家。如此大的市场，建材家居经销商的情况到底如何：产品同质化严重，区域内经销商之间相互低价竞争据调查发现一个县级市建材市场的地板品牌多达20种以上，还有大量杂牌、无牌地板被其他品类经销商带着做。

经销商之间为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是：经销商没有利润。经销商对品牌的运作能力和市场的控盘能力不足经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可，成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

厂商的手越伸越长，经销商的经营区域越来越小经销商好像成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”，很多企业想跨过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划--企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。

一句话，企业到区域镇级市场和经销商抢饭吃来了！新兴商业形态的威胁近年来，我国流通领域正在发生翻天覆地的变化，使得我们企业分销渠道呈现不同体制、类型、层次合运作模式的混杂现象。尤其是渠道扁平化已成大势所趋，新兴大卖场的崛起，直销、电子商务、大型零售终端等商业新形态的涌现，厂家也开始对经销商说“再见”了。

来自资金的压力越来越大对于经销商的手上的库存和资金，厂商总是充满激情，恨不得全部吞为己有。所以淡季时，经常对经销商加压，逼其压库，抢收押金，从而造成经销商产品库存压力、资金压力过重，影响双方合作。而在终端市场上，工程项目和装修公司的销售都会拖款，经销商一年到头都在为资金发愁。获客成本越来越大，顾客购买频次低目前厂商要求经销商店面动辄100-200平方以上，装修2、3年一换，而店面房租每年不断攀升；

同时人力成本也在不断增长，优秀人才的流失率增加。而顾客进店后只会购买一类产品，短时间内不会进行2次购买，很难做到顾客需求的深度挖掘。

总之，产品利润不断下降，获客成本却越来越高。来自企业的诚信问题制约着经销商的进一步发展制造商和经销商的合作关系很不稳定。在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。

很多企业都在宣扬“客户至上”，可是他们真正为客户着想了吗？一些制造商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来这是一件好事，有利于产生“赛马效应”，引发良性竞争，结果往往由于渠道经销商之间为了取得独家经销权明争暗斗，互不想让，好的坏的一齐上，最后是大家都没的做。

在企业经营初期，产品入市初期可能比较弱小，此时，他们利用经销商的区域市场网络“借船出海”；可是一旦市场做好了，企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场获得占有的时候，企业又“过河拆桥，背信弃义”，令许多经销商扼腕叹息，又倍感心酸无奈！辛辛苦苦经营几年的网络说没了就没了--于是经销商们只能选择保护自己，选择不断地要政策，要费用来补偿未来的风险。  

对于企业的高额返利和回扣的诱惑，经销商们更关心与企业的长期稳定合作关系。目前经销商不是“无商不奸”，而是“无商不艰”，他们是在煎熬中艰难地求生存和发展。经销商目前促销政策过于频繁，甚至到了无促不销的地步厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致了市场变态，厂家之间恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒瘾，不促不销。

总之，目前经销商要解决的问题无非就是减小库存压力、降低经营成本、增加获客渠道、提高单店利用率、深度挖掘单个客户的消费需求、拓宽经营范围、快速回笼资金。解决这些问题的方式只有转型，从传统向互联网转型，做建材家装O2O的服务商，从单一品牌或品类经销商，向一站式家装提供商发展。

下面我通过表格的方式对传统经销商和建材家装O2O平台服务商的区别进行比较：

经销商通过家装建材O2O平台能过快速整合建材厂商、本地建材经销商、装修公司、设计师、工长、工匠。为消费者提供装修、维修、安装服务，同时深度挖掘消费者在建材产品上的需求，从售卖单一品类产品变成提供一站式家装服务方向进行转型。