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企业创始人:需具备的几种能力!

(家居人物网编辑整理)一家公司的成功,抛开运气因素,至少 70% 是因为创始人;而一家公司的失败,同样抛开运气因素,则 100% 归因于创始人。这句话有很多人说过很多次,但是大多只是总结现象,没有寻求本质。所以我想跟大家聊聊:一个好的创始人需要具备的能力和格局。

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在我十多年的职业经历里,既做过创始人的助手,也做过创始人的副手,自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中,逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断,也就是创始人能力的六力相界:业务能力;商业感觉;管理能力;治理能力;战略能力和经营能力。

一、业务能力

成功的创业者,自己本身就是业务的一把好手。

不懂业务的创业者,没有能力进行业务判断,亦没有标准对业务部门的水平做出判断,更没有办法对业务提出要求,最后只能被所谓的业务高管绑架。跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的,这点我是有切身体会的,跟前者一起工作会很顺畅,跟后者一起工作则很痛苦。

二、商业感觉

商业感觉往往脱胎于业务能力,它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断,从趋势变化到模式卡位,从目标取舍到业务常识,每一个业务决策基本都是准确靠谱的。

商业感觉好的创业者,有一个重要特征是节奏感,知道什么时候该将就而什么时候该讲究,什么该将就而什么该讲究。而商业感觉足够强的创业者,往往能看到大家看不到的趋势,做出大家看不懂的决策。

而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业,往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO,面对不同信息各种选择,一定会陷入判断无能的状态。

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三、管理能力和治理能力

管理的作用是服务维护经营发展,建立授权和管控体系,建立价值标准和考核机制,锁住权责利,其上限是管成果,下限是管成本;而治理能力则与业务经营无直接关系,是持续的组织结构和企业制度建设,价值观与企业文化的制定,防危害和反腐败,其上限是组织的自学习自进化能力,下限是组织的自运转自纠错能力。

简单的说,管理服务于业务发展,管事管能力管价值链,为业务制定结果标尺;治理是服务于组织结构,管人管态度管价值观,为团队明确行为准绳。而往往一些本来业务能力很强的创业者,过于强调业务执行,忽视了管理能力和治理能力的提升,使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境,最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。

四、战略能力

为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者,设定了南征北战的宏伟战略目标,结果却顾此失彼一败涂地呢?这是因为他们并不理解战略,亦不了解组织。战略不是我要做什么(那是愿景),而是我判断我能不能做?现在不能的话什么时候什么情况下能做?如果现在能做那具体要怎么做分几步做?

商业感觉是善断,战略能力是善谋,洞察力只是最基本的,好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。所以战略这个事切忌有远见而无支撑,如果只是简单判断做了有什么好处能得到什么,那各路人士都能做战略了。这也是为什么在媒体,从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼,或看得见却够不到的空中楼阁。

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五、经营能力

之前我说过,所有企业的成功都是业务能力的胜利,而所有企业的失败,前期主要是业务能力的失败,后期则往往是经营能力的失败。拿打仗来做比方,业务是具体的每一场战斗,管理是调兵遣将组织战斗和督战,治理管军队的士气风气和规矩,战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打,而经营是一支军队的生存和发展。

回到企业来说,各部门的设置配置,人效的标准制定,各项一二级指标的要求,各项费用的管控,资源的调度分配,资金获取和使用的合理安排,存货的风险控制,财务目标的实现,都属于经营范畴之内。

有些企业明明收入和利润不错(业务能力的体现),却总感觉没赚到钱或钱不够用,甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死,其背后的原因成本失控和现金流失血,就是经营能力糟糕的表现。

在过去,波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能,更青睐企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板,同时也能相对包容其软能力的短板;而到了如今没有那么多大势能了,有时候硬能力反而成为一种过剩,这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。

上面说的这几个能力,都做的很好的创业者不是没有。但对于绝大部分创业者,在还没有成为成熟企业家之前,不苛求同时具备这几个能力,但至少要具备一半以上,剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益






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