2020年开局，新冠疫情的肆虐就给了所有人一个重击，对泛家居行业而言亦是遇到极大挑战，但在危机中探寻“生机”，是所有人突围而出的唯一诀窍!
2月26日—3月1日，由拓普理德、博骏传媒发起了一场五天八场的抗疫专题公益直播，共同助力家居企业涅槃奋起。
维意定制欧阳熙
非常时期，意外传播，如何0投入实现裂变式营销
线上直播,如何能够聚客、吸客、做好传播?
第一，到底是要有调调，还是要有意思?
很多人看到维意在机场、高铁投放的广告很有B格、很有调调。那直播上到底是要有调调，还是要有意思?这张海报能给我们答案。“维意创意设计节”——这是一个大IP，一个有B格的名称，并且和代言人李冰冰一起出现，采用了一个清新的春天颜色。而同时，又定了一个小IP——“掌柜宅疯了”，这个“掌柜宅疯了”它就意味着有意思。为什么我们要做这一次直播呢?为什么要搞这一次创意设计节呢?客户需要的、我们恰好专业的，通过直播间来带给各位。
第二，要大牌，还是亲和力? 说到大牌当然非李冰冰莫属，李冰冰就是大牌、就是维意背后的支撑点。已经把大牌放在创意设计节的主画面了，那我们的亲和力到底是什么呢?猫、狗、长颈鹿，这些小动物更有亲和力，对于我们广大客户来说，价格优惠、价格放低、优惠做大、做得很值这才是真正的有意思，这才是真正的亲和力。 在2019年12月份我们做了一场年度的年终大促，同样采取萌宠主题的海报，吸引了无数客户的点赞，全年度的优惠力度拉到了最大，获得非常好的销售业绩。但非常时期怎么办?我们把年终的终优惠政策再一次拿了出来，在直播间分享给我们的客户。然后通过猫、狗长颈鹿的海报体现：价格低、优惠大、特别值。 第三，到底要讲产品，还是讲故事? 离开产品的营销不是好营销，没有产品的营销那就是吹牛、耍流氓。所以，我们在每天的海报中，不断的推出每天的好设计。在非常时期，也推出宅家保重、见图如面，客户不需要出门、不需要来店里、不需要跟设计师见面，帮客户提供线下的设计服务，一对一、甚至是多对一的线上设计服务，让客户亲身体验自己家专属设计方案到底是什么样子。 第四，到底要真实，还是要夸张? 在做直播的传播，到底要怎么做?我们仍然选择了要在产品完备、产品完美的情况下讲好故事，通过小猫、小狗、大长颈鹿来讲好设计的故事、来讲大直播的故事。做传播要真实，还是要夸张?如果没有真实，一味地夸张，那就是王婆卖瓜自卖自夸。所以，首先必须要真实，其次还得夸张。 那什么是真实?比如这一次大直播，我们把去年年底准备封存不再用的促销方案，再次跟各位客户朋友分享，优惠强度可能是2020年最大力度的一次。到底如何优惠法?当然没办法在海报上把每一个数字写出来，但要把它夸张到极点，所以我们又再次启用小猫、小狗、长颈鹿。小猫告诉我们，这一次的直播就是那么值!小狗告诉我们，这一次的优惠，跟它的耳朵那么大;长颈鹿它把脖子都已经低了下来，它告诉我们，这一次抢购，价格就是这么低!所以我们必须在符合真实的前提下，尽量的夸张表达。 第五，传播话题到底要创新，还是要复制? 我知道很多的创意人、广告人、策划人员，包括我们公司的团队，他们都不爱做已经做过的事情。他们曾经一度都把我们这几个小动物赶出家园，要重新用笑脸、哭脸、大脸来去表达这一次的直播。后来经过讨论，我们坚决选择了继续复制小动物、继续复制萌宠的模式。不仅要复制，而且要在复制中创新，选择了更多更有趣的小动物一起来完成这一次直播的传播，我们的小猫、小狗、小萌宠们告诉客户，价格就是这么低、优惠真的那么大、抢购就是那么值!所以，一定要在复制中不断的创新，离开复制谈创新，那也是耍流氓。 第六，到底要聚焦，还是要裂变? 这又是一个新话题，很多时候必须聚焦在一个点，才能产生爆发、才能产生裂变。那这一次到底该怎么做?我认为现在的互联网跟过去完全不一样，为什么不充分利用互联网的时空优势?我们不仅要聚焦，更要裂变。 所以，我们通过一千个专卖店、一万多名员工，在两天之内每一、两个小时就刷新一次朋友圈，发出一张全新的海报。 终于，在2月19号19点的直播当天，突然间发现：在我们官方直播平台上聚集了几万人，我的目标已经达成了!我们马上又出了一张新的海报：成千上万人聚在一起是什么感觉?用了三只长颈鹿挤在一起的画面，这张海报一发出，在直播开始阶段就产生爆破性的反应。
玛格家居唐斌
疫情之后，如何构建企业差异化的生存能力
疫情下的短期对策和策略：1、加大线上的运营，争取更多的流量跟订单;2、压缩费用，砍掉一切可以砍掉的成本;3、剥离不良业务、杜绝亏损;4、争取产业链上下游的抱团取暖;5、一切为了保证现金流;6、及时调整年内经营目标和运营规划;7、控制疫情，实现管理、办公、整体运营体系互联网化。
我认为核心的重点是在疫情之后，疫情之后我们如何构建企业差异化的生存能力，而所有的差异化最终体现在企业内功上，练好企业内功，其实等于练好企业系统思维跟系统能力。
做企业如同做人，我们的企业也有九个系统：第一个是大脑系统，强调企业的战略跟定位系统;第二个是呼吸系统，指的是我们的商业模式跟盈利模式;第三个是系统是骨骼系统，这是我们的组织和团队系统;第四个是消化系统，即我们研、产、品、销、服等等业务系统在内;第五个是神经系统，也就是我们的信息数字化系统;第六个是血液系统，说的是财务以及现金流系统;第七个是免疫系统，与规范经营以及企业文化息息相关;第八个是自我迭代和进化系统，强调的是企业的学习型组织与创新系统;第九个是代际传承系统，企业的接班人甄选和培养是非常重要的。
这九个系统，现在不能单靠一个系统，过去我们可能单靠营销或产品，就可以把这个企业做好，但今天不行。我们必须要九个系统，要有系统化思维，协同发展，每个系统都要做好，这样企业才能迎接未来的长期发展。
当然我们很多人做企业有两种做法，一种是副做，就是有系统化思维、系统能力去打造，另外一种是群做，先生存后发展，其实我认为这不是做企业，而更加像做一门生意，所以如果我们做企业抱着这种心态，就好像脚踩西瓜皮,没有系统思维和运维思维，靠的是运气，滑到哪里是哪里，赌的是运气，很难获得很好的发展。
这张图一直是装在我的脑海里，我每时每刻都在通过这张系统图来检视玛格，我们有没有把这九个系统给做好?哪个系统不好我赶紧弥补，就好像我们每年做体检一样，我也随时对整个玛格系统进行体检。
首先战略是否清晰，商业模式、盈利模式是否准确?每一年是否需要修正?我的组织跟团队是否健康良性?我们的机制是否合理、高效?我们的研发、制造、服务、营销、业务系统是否健康良性的?
最近对我们定制行业来说，信息化、数字化的能力是我们立业的根本，特别在当下做企业，企业的规范经营是我们的核心。
玛格在战略系统上我们也是反复在推翻、反复在模拟。玛格是秉承专业专注、持之以恒、谦卑勤奋、开拓创新的企业精神，这是我们的企业精神;为中国高端住宅用户提供一站式解决方案的服务商，这是我们的核心价值观;引领传播家庭文化，专业定制品质生活，这是我们的企业使命;打造中国实木定制家居领导品牌，这是我们的企业愿景;同时我们为成就客户价值、铸就团队幸福，这是我们的核心价值观。
而说到商业模式跟盈利模式，因为我们是典型ToB、To C的连锁加盟模式。在九大系统当中，业务系统只是这九大系统的其中之一，做企业远远不止业务系统那么简单。还有一个讨论得最多就是数字化、信息化系统，企业实行全面数字化、信息化、智能化，这是玛格那么多年花得心思最多的地方。
最后，我跟大家分享下玛格除了自身的系统能力外，还构建了七大品牌差异化，分别是企业文化差异化、品牌定位差异化、实木定制差异化、研发设计差异化、渠道模式差异化、金玛服务差异化、智能制造差异化。
左右家私黄华坤
“任重道远，左右如何面对疫情?”
针对疫情的影响，我们如何面对未来?
第一，我认为当下要比任何时候都更加的苦练内功，以积极、阳光的态度去面对困难。
我们应该以此为契机，应该全面加速推进企业的现代化、智能化、数字化管理建设，相信不仅仅是左右家私，未来整个行业都将更快的融入信息化、数字化时代。思维决定高度，思想决定出路，只要保持清醒、积极应对、勇于担当，就一定能够迎来春暖花开的明天。
第二，我认为未来的用户会更加意识到舒适家具的重要性，这也将进一步刺激消费的转型升级。
对于像左右家私这样的绿色优品企业来说，就是一个很好的机遇。同时，大家也会更加重视家的亲情，以及人文关怀、亲子活动等等。比如此次左右家私推出的童稚小马踏就成为了网红爆品，以小马的造型做成的沙发，还带有轮子可以骑行，大家想想，放几只这样的小马踏在家中，大人和小孩坐在小马踏上游玩、互动，一家人其乐无比，我想这样温馨快乐的家居生活，正是我们很多人所向往的，我认为这就是消费升级给我们带来的一些新机遇。
第三，构建企业线上营销平台，打响全员营销攻坚战。
此次疫情左右家私出台了经销商“十大关怀措施”，不仅仅从实际的产品让利经销商，让他们有更大的利润空间积极应对疫情的挑战，更是通过全方位搭建线上营销平台，助力经销商开展全渠道营销。
稻盛和夫曾说过：箫条时期，全体员工必须成为销售员。
我们免费为经销商建立数字化移动门店、打造线上线下的O2O模式，发动公司全体员工、全员营销，尝试新的营销模式、获客模式、销售模式，尽一切努力帮助经销商，帮助他们开展全渠道营销。而更重要的是创新激励机制，吸引所有经销商和员工都参与进来，促进销售指数级的快速增长，目前我们的微信营销、直播促销等各类活动也在如火如荼地开展，同时也起到了很好的效果。
这就是我们推进全渠道、全营销、全局性的尝试性工作，相信通过大家的互相学习，后面还会激发更多、更好的创新性营销模式。
第四，精准的洞察用户需求，全力开发新产品。
正如前面所说，线上办公、宅生活状态，使得消费者对家具有了更多的需求，所以我们要精准的洞察用户需求，针对用户的内在需求和升级需求，开展私人定制，柔性化生产、一对一服务，并加大研发力度。
当下客户的升级需求就是我们的发展空间和机会，谁能快速抓到这个机会，谁就能够赢在起跑线。因此，我们要紧紧的以客户需求为中心，强化产品的研发和迭代升级，提升供应链的快速整合能力，服务好客户。
在这里，我还要强调一点：接下来可能就是爆发性增长的机会，通过那么长一段时间的压抑，原来想装修还没有装的，或者装了一半还没有装好的，或者想买还没有买全的，通过此次疫情过后，都会呈现快速增长的势头。所以，大家要有信心，充分的做好准备，把之前失去的快速抢回来。
第五，发动全员学习阿米巴经营，强化成本意识。
疫情期间销售受到严重影响，一季度很快就要过去了，想要安全的度过此次疫情危机，一方面要将销售做到最大化，另一方面就是要控制成本。
我们如何才能做到开源节流、降本增效?我觉得唯有企业从上到下，强化成本意识，从战略定位、组织结构、机制流程、研发创新、产品供应、生产技术等方面进行深入的研究与变革，注重降低成本、提高效率，这才是企业永恒的竞争力。
第六，以企业愿景激发员工热情，实现民族企业卓越未来。
左右的愿景是做百年企业，树百年品牌，打造幸福企业、成就幸福员工，让更多人过上更加幸福的生活。左右一直用这样的愿景和使命在激励我们的团队，激励他们的热情和保持一致的方向，让他们在奋斗中不断践行企业价值观，努力实现自我。
此次疫情既是大挑战也是大练兵，经过这一次的考验、调整，我相信我们未来的中国经济形势依然向好，特别是家具产品，是人民衣食住行离不开的必需品，我们要抓住这一次的转型与升级的机遇，一定会迎来更新一轮的增长发展。
百得胜张健
胜在“免疫力”，百得胜疫情下的应对策略
就如何在疫情下面提高企业免疫力的问题，我想讲三点：一是企业的价值观;二是自己的产品体系如何去搭建;三是目前情况下关于线上营销的思考。
一、一个企业的价值观是一个企业的灯塔，是一个团队、一个体系行事的标准或准则。
第一阶段：“活下来”。初创阶段，“活下来”是我们的最高准则，所以在前面很多年里，我们坚持以结果为导向、用结果说话。
第二阶段：“小、正、果”。公司有一定规模后，尤其是在5年前、6年前，我们提出“小、正、果”的企业文化。在这里头最主要的是“正”，“正”就是强调整个团队要正气、正言、正行，如果不正就相当于修房子一样，你的地基是歪的，那这座大厦是修不上来的;“小”，就是不要把自己的资产做得太重，要轻资产运营，同时做人要低调、轻盈、不称大;“果”就是用结果说话。
道理很简单，但在落实过程当中，确确实实是碰了很多壁，经过不断总结、不断提炼、不断去宣导、灌输，才逐渐形成了“小正果”的企业价值观。
第三阶段：“以客户为中心，以奋斗者为本”。企业、团队规模比较大了之后，你要肩负更多的社会责任，以及思考如何能够做得更大。两年前，我们的企业价值观进一步优化到“以客户为中心，以奋斗者为本”。
二、百得胜的产品力可以用三个标签来概括：环保、实木、小家居。
第一个标签：环保。百得胜的环保定位是持之以恒的，差不多坚持了小十年的时间，而这十年刚好遇上了消费者对环保越来越重视，消费升级背景下，我们要继续把握这一趋势，去提升产品的环保性。
“无醛添加”这个概念，百得胜把它引进到行业里应该有7年时间了，已经成为了行业的基本标准。我们通过那么多年的努力跟推进，让整个行业的环保等级要求得以提升，这在全球的这个行业里来讲，都是起到了非常好的带动作用。百得胜能够参与其中，一起来做这个贡献，我觉得也是非常荣幸，能够给消费者提供环保、健康定制家具的产品。
第二个标签：实木。百得胜跟韩居丽格合作四个年头了，我们之间的配合也是不断磨合的过程。实木一方面它的优点很多，尤其是百得胜板材现在拥有了环保优势，再加上实木的差异化，给百得胜今后的发展奠定了非常好的基础。
但我也得说说，实木的“坑”也是很大的，这小四年的时间以来，因为这个“坑”，我们去年还继续在亏损。因为实木的产品体系跟板式的产品体系，在整个经营理念和对制造的理解、研发的理解和整个体系承载的理解上区别还是很大的，我们和韩居丽格应该磨合了3、4年时间吧，很痛苦，对此没有充分的思想准备的情况下，建议大家对实木的“坑”要特别小心。
第三个标签：小家居。过去这3、4年，我们在门窗、木门、窗帘、软体、沙发、床垫，做了很多整合，这种大包大揽和一路到顶的做法，拿实际好处跟劣势去比较，我们认为这个“坑”是比较大的，包括团队磨合的“坑”、服务的“坑”以及整个流程体系的“坑”。
我们小家居发展的这几年，我们有自己的成绩，确确实实能够一站交付、能够有更多的SKU满足终端的需求。但如果我们围绕经销商的承载能力、企业的承载能力到消费者、用户满意度的体验来讲，还是要做进一步的调整。
所以百得胜在去年，因为觉得市场环境不好，就提出：小家居战略要回归到全屋定制根基上面来。接下来百得胜对小家居会更谨慎，我们会把非核心品类做承包制，把它调整过去。
另一方面，我们会以百得胜的品牌做我们的主业，比如橱柜、衣柜、门窗和实木定制等，以我们的成品配套来讲，我们更多是希望说是跟行业里头成熟的企业品牌或有服务体系成熟的团队来进行合作。
接下来在竞争更激烈的情况下，百得胜会把产品体系做一个方向性的调整，我叫做三句话：一是聚焦主业;二是控制总成本最优;三是适度的差异化，这是接下来优化我们经营方向的指导策略。
三、线上营销这块，我们还是做在了比较前面，从去年年底开始布局。百得胜最擅长就是主动营销、做会销、做爆破。现在搬到线上，应该说还是聚焦在自己比较擅长的方面，把我们的“微爆”给做透。
我就跟营销团队经常讲，我说这相当于把会销搬到线上去，无非也是蓄水、无非也是流量、无非是进行社群营销。我们把这些工作做扎实、做透，我们年轻的营销小伙伴们往这一块去带，我觉得跑起来的速度还是非常快的，而且进入状态非常好，我在这里看到也是非常高兴的，这是线上营销方面。
另外，关于我们定制行业是否要往线上去转型，我认为还是需要进行深度思考、独立判断。到底自己能不能接得住，接不住那你的生存空间在哪里?我们的想法是，不是自己强项的，那你也不用太担心，把自己的基础工作、自己最擅长的工作给做好就可以了。
欧派克罗荣
疫情后如何联合供应商应对未来
定制家居企业的客户更多是终端消费者，而欧派克则面向B端客户，专注于滑轮领域，属于家居上游供应商。我从供应商的角度看待此次疫情带给大家的影响，本次直播主要讲述三个方面的内容：一是活下去供应商的意义和价值;二是接下来抢占先机的时候该怎么做;三是如何联合供应商共创未来。
供应链影响生产和交付
企业不能独活，是共生共存的关系
活下来，需要的不仅仅是订单，在疫情之下，企业不能独活，是共生、共存的关系。今天，我们活得怎么样?是昨天的选择和行动，早已决定的。品牌不是一天建成的，客户也不是一天就有的。线上的客户也不是今天才上线，现在很多客户做线上，是因为他们原有的客户池子很大，他只是在这个池子里用线上的方式跟他们沟通交流。
供应商也一样，供应商也不是今天才选择的。合作也不是今天才开始的，合作深度都是长期合作建立下来的。所以，你的抗风险能力和核心竞争力都不是今天才有的。
前段时间经常会有企业和媒体问：经过此次疫情，欧派克会不会调整战略方向?会不会有一些什么变化?我认为，欧派克经过这次疫情，更加坚定了之前的战略目标，甚至还会加快战略执行。
从2018年开始，欧派克就根据长期战略进行结构调整，这个结构调整包括从市场端到客户，从内部的产品、人员、供应商，以及生产的变革和优化，到2019年，我们基本上达到了预期目标。在2019年年底时，欧派克已经在原有的基础上增加了核心竞争力和抗风险能力。
2019年7月，欧派克从提供滑轮产品到全空间移动系统解决方案，再到战略客户的技术服务，我们给客户的服务已经升级了两个台阶。
当我们把所有的东西都做到最好的时候，其实疫情只是按下了“暂停键”，不太会影响市场的未来。等到疫情恢复时，我们相信今年还是会有一个比较好的结果。
现阶段，我们需要做好各种活下去的准备，欧派克在这方面已经准备好了，不管是我们的客户，还是我们的供应商。只要疫情一结束，我们就可以满足客户的需求。我们的客户有没有都准备好?可能有很多客户订单准备好了，但不知道供应商是否都准备好了?
要活下去
更要与先行企业强强联合，活得更好
疫情是在检验企业的核心竞争力，甚至是你周围的兄弟伙伴、这个链条以及平台所有伙伴的核心竞争力，我们要先先联合、强强联合。
在现阶段会发现，有很多企业的准备是很充分的，但也有很多企业在沟通过程当中是很茫然的。在家居行业的大产业链下，在疫情黑天鹅事件影响下，先知先觉的企业要联合起来行动，虽然我们位于产业链的不同位置，无论是原材料的供应商，还是配件厂家、家居厂家，还是设计师，其实终端都是最终使用产品的消费者。
欧派克已经和先行的企业快速联合，开始规划一些产品的交付，形成先先联合的强势联合，即快速服务我们的终端消费者。
实际上，欧派克作为供应商，也可以帮我们的客户做销售，比如线上终端的销售视频，销售安装的教程，远程教育和服务，我们把之前要确定的产品方案、技术方案、工艺结构、装配模拟等，通过线上远程沟通交流，不耽误我们的工作进度、人员准备、物流准备等。这种先先联合，我们已经做了很多。
当然我们还要强强联合，不仅要保证当下快，还要保证长期稳定。所以，只有快速结合强者，才能更快让自己强起来，因为强的企业不仅只有产品，还有他的思维、模式、格局、高度等，是一般普通的企业不可比的。如果我们做到了先先联合、做到了强强联合，这样疫情胜利之时，也是快速转入线下，终端制造和终端交付的时候。
供应商不仅提供产品，更是细分领域专家
为企业如虎添翼
活下来之后，我们有先先联合、强强联合、抢占先机的时机，接下来更多是要看看如何在未来，在创未来过程中，我们的供应商能给客户带来一些什么?
我认为供应商可以帮助客户坚守客户群体，每个企业都有自己定位的核心客户群。在以前，大家的产品都差不多，没有太多的差异化，但每家企业的客户群体都应该有差异化。我们深耕这部分客户群体的时候，是让你更具竞争力，只要这个群体还在，那你就还在。
欧派克专业做滑轮23年，未来我们还会继续做滑轮，我们会把滑轮做到极致。只要你有滑轮的需求，欧派克就可以给你提供相应的产品和方案，并且根据你的核心客户群的需求量身定制产品和方案，这就是你与别人的差异化。只要市场上你的核心客户群在，滑轮的需求还在，那欧派克就一定还在!
我们除了坚守这些客户群体之外，还要共同发现和引导消费者未来的需求。作为供应商，我们的直接需求来源于厂家，但实际上真正的需求来源于终端消费者。
所以，我们在做产品研发及方案的时候，眼里看到的是终端消费者，我们的产品和方案是帮助这些厂家去满足消费者的需求，欧派克从2019年就开始做全空间移动系统的解决方案，结合终端消费者的各种场景和实际使用需求进行功能研发，这些需求只有强强联合、深度合作才能预判甚至引领，因为你不知道满足需求的关键因素是在价值链的哪个环节。
我们可以用专业知识和服务，帮助厂家满足终端客户的需求，所以欧派克二十多年不仅仅只做产品、滑轮，我们现在有全球唯一的滑轮研究院，从材料研究、工艺结构、产品应用上做了系统化的研究，这些系统的专业知识，其实才是欧派克更大的价值。很多企业选择欧派克更多是用一个产品，但只用一个产品，能够看到和用到的东西只是20%，剩下70%、80%可能你都没有用到。
好的供应商不仅是提供一个产品而已，我们基于终端客户需求研发出来的产品和方案，提供给客户的是一整套从需求、设计、材料、工艺、生产、安装，再到售后所需要的一些视频、动画、教程，甚至远程协助培训。B端客户也根据自己客群的需求，协助我们做出适合他们的产品终端方案。
这个时候你可以发现，供应商不仅提供产品，供应商实际上是一个行业的免费专家。每个细分领域都需要一个专家，需要非常专业的人来辅导，这种专业是免费使用的，在成功后你才可能付费，购买他的产品。因此，好的供应商能够让你在创未来的过程中如虎添翼。
中深爱的张凯生
疫灾后，床垫行业的“未机”
一、疫情后，床垫行业将迎来暴增点
1、“床头山”成为重要景点后的矛盾。
此次疫情无疑将这种矛盾暴露无遗，让消费者产生了对于床垫舒适性、睡眠质量的高要求，毕竟在疫情期间即使想更换床垫也受限，故疫情后我预测床垫行业将迎来暴增点。
2、抗菌、抑菌、可拆、可洗购买需求的商机。
疫情发生后，大量的知识告诉我们，人的免疫力是抗击疫魔的良药。增强免疫力的因素很多，而“要保证充足的睡眠”是其中最常被专家提及的关键因素，可见睡好觉，亦是抗击疫魔的良药。当然，在新品推广中，我们更希望行业在营销中不要夸大卖点，不要忽悠，要实实在在，有担当的去教育市场，引导人民提高健康的睡眠知识，这也是我们床垫行业可持续发展的一个共同远景和使命。虽然这种推广很累，很花钱，但只有确立了正确的使命和价值观的企业才能得以坚持，而这种坚持也将奠定了其龙头地位，并享受这个品牌带来的红利，也才能真正把握住危机下的机会。
二、B2B供应商销售途径的两大改变
1、21天养成的线上新商业模式。
21天养成好习惯，从这次疫情宅家天数及生活物资基本依赖线上采购，快递配送等方式来看，疫情结束后，这种线上消费也将成为一个习惯，不能说全部都在线上购买，但这一段时间一定培养了也改了很多原本不懂、或者不相信线上消费的人群，也让更多的线上平台取得了信任，再加上线下人员的暂时缺失等各类因素，线上消费都将大大增量，加速了线上消费规模，催生了一些线下无法取代的新商业模式。
比如今晚的直播，昨晚有个做橱柜的客户，用直播带货的方式，一晚上订金额超过500万，床垫订单一下子就6000多张，不得不说这种商家推广成本较低，集中订单式收益高效的新商业模式必定在疫情过后形成为新的核心。
2、安全、无接触的即时送达方式。
当另一种无接触购买、无接触收货的习惯养成，也将改变传统方式下的线下体验、选购，等待送货，搬运、进入卧室等，形成一种全新的，以消费者购买喜爱的快递方式进行配送，这也就催生了压缩卷包的弹簧床垫的诞生，当然市面上的全海绵、全乳胶床垫也不错，但因为接受面不如弹簧床垫广，所以当弹簧床垫能够变为一包快递轻松送至家门，由消费者一个人轻松解封、回弹，收货行为更轻松、安全、无接触。
值得一提的是这种技术早在10年钱就有了，只是因国人喜硬不爱软，所以一直出口，但随着这次疫情后，消费者养成的习惯，这种卷包床垫的需求量肯定会迎来一个新增长。
三、疫情后，B2B供应商、家居商应明确的5点
1、委外代工，会成为多品类家居品牌增速发展的趋势。
疫情后，会出现很多品牌特别是多品类家居品牌及大家居战略、整装、拎包入住、一站式配齐的品牌，在市场增速发展方面选择成品方面的委外代工，这将成为无可厚非的事实。
2、全屋配齐还要全屋配对。
目前，很多多品类家居品牌打着“全屋配齐”的口号，都有委外代工的床垫，但我们一直有一个疑问：床垫配对了吗?而此次疫情，随着消费者对于床垫务实的需求，不再只是表面的需求，更多的是消费者价值观、消费观的更内在的对于睡眠的需求，这就需要“全屋配齐”上升为“全屋配对”。
3、床垫可做为单品爆款引流。
做好床垫配对后，只要品牌渠道已经形成，床垫单品销售海可以作为营销上引流的利器，因为床垫不需要按照，售后加上床垫可以实现雅俗包装现场自提拿走，以此为营销特点，对于很多电商客户而言，床垫将成为新的切入口。所以配对床垫，打造营销引流爆款，可以成为多品类家居品牌增速的选择。
4、选对代工供应商，企业可以多一个“外脑”。
疫情后，委外代工可能将成为很多企业考虑风控方面的选择。风控管控作为企业发展的重要环节，企业只要做好自身的核心产品、把握好自身渠道、做好品牌，部分产品委外代工协调生产的方式，这将成为很多品牌增速的选择，这种方式是在夯实自身“内脑”的同时，还合理利用好”外脑”的作为。
好的“外脑”的作为能够依据企业需求，从市场获得数据，企业跟我们进行数据分析，他们不用投入场地、设备、人员，只需要提供ODM代工模式让我妈进行研发、设计、这样的床垫单品通过代工生产模式，能够实现国内销售量遥遥领先。
5、B2B供应商，要有清晰的定位才能获得客户认可。
随着行业分工越来越明晰，互联信息越来越发达，市场也总将要走向透明化、正规化，在行业分工中客户选择代工供应商时的条件到底是什么呢?
第一大条件就是价值观能否符合?定位能否清晰?如果价值观混淆，定位不清晰，价值观自然混淆。
如果跟客户遇到在市场冲突的时候，或者发展上的一些、合作上的一些冲突的时候，你何以谈为客户着想?为客户品牌创造价值，是我们的使命，但这是基于我们定义为100%代工。
所以在疫情后，可能有做自主品牌的床垫企业，也有可能破与市场经营压力会逐渐转型，只要你能够定位清晰、能够专一，也一样可以获得了大客户的合作，如果有这种情形出现，我觉得也可以推动整个床垫委外代工模式在行业的成熟，做品牌的，做得更大、趋向于平台化;代工生产型的企业为了竞争也将趋向于规模化或者更加自动化。
泛家居圈周忠
疫情之后，中国家居建材家装业面临的五大裂变和三大对策
前无古人，疫情之后，中国家居建材家装业面临的五大裂变：
1、消费需求会V型反弹
我估计，整个家居建材家装的需求在一季度会跌倒有史以来的最低点，在第二季度会艰难的复苏，从第三季度开始会报复性反弹，到第四季度会达到今年的顶点。
2、马太效应愈加凸显
经此一疫，整个中国家居建材家装业的优胜劣汰速度会前所未有的加快，这种优胜劣汰会波及到厂家、经销商、卖场及供应链的整个产业链。
3、线上营销➕线下体验成为必然
如果说疫情之前的前几年真正懂得和践行“线上营销，线下体验”的企业少之又少的话，那么，这一次疫情就会倒逼所有企业重新思考和实践这个战略。本来，线上营销➕线下体验就是一种趋势，但是，在常态下，企业并没有意识到这种趋势的重要性，因为，在常态下，家居建材家装企业基本上可以依赖线下门店和卖场生存和发展，是疫情这种非常态教会了人们认识和践行趋势的重要性。
4、存量博弈成为主战场、新入口成为主通路
受宏观调控及精装房政策影响，房地产增量本来就在缩减，加上疫情的冲击，增量市场基本上无望。疫情之后，房地产存量市场，将成为家居建材家装行业博弈的主战场，二手房、旧房翻新等将成为需求的主要来源。未来三到五年，整个家居建材家装业面临的整装、精装、拎包、一站式等新入口，这些主通道，关乎全局。
5、健康绿色环保无醛等消费意识将空前高涨
经此疫情，消费者会更加珍惜生命、追求健康、讲究绿色环保，在追求美好家居生活的过程中，消费者对与居家生活直接关联的家居建材家装产品和材料的无醛、环保、绿色、健康等功能，会有更高更苛刻的要求，健康、绿色、环保、无醛消费将进一步成为主流的家居建材家装消费趋势。
直面挑战，疫情之后，中国家居建材家装业的三大对策：
1、提升企业免疫力增强面对不确定性的能力
病毒会攻击免疫力低下的人群，危机会击倒免疫力低下的企业。像人体的免疫力是一个系统一样，企业的免疫力也是一个系统工程，从管理到营销，从研发设计到生产到销售到售后，从有形到无形，从人到物到信息流，每一个环节的优劣都关乎企业的整体免疫力，不断地补短板增长板，企业的综合竞争力才能基业长青。
2、再造商业模式，要么做大做出规模，要么做出特色做出差异化
经过近几年市场竞争的大浪淘沙之后，在家居建材家装领域，同质化的思维和实践已经被差异化的思维和实践逐步淘汰，当前及之后的三到五年，只有规模化的商业模式(欧派、索菲亚、尚品宅配、红星美凯龙、居然之家等就是这种模式的代表)和高定化的商业模式(玛格、威法等就是这种商业模式)及低成本轻资产的商业模式(百得胜等就是这种商业模式)相对而言更具竞争力。
3、线上营销是战略，而不是战术
疫情之后，线上为王的格局会前所未有的涌现，线上推广、线上获客、线上服务等等将成为企业的主要而不是辅助工具。就家居建材家装业而言，线上设计、线上量尺、线上下单等将成为主流手段。线上获客更是命脉，传统的获客方式无非是电话、广告、门店促销等等。
但是这些模式的机会成本越来越高，线上获客的本质，是靠内容获客，或者说是靠价值获客，在5G趋势下，各种线上平台会越来越开放，图文、短视频、音频等各种形式层出不穷，企业必须创造出有价值的内容去吸引客户。而线下的门店，其功能会越来越趋向消费体验，而不是销售产品。
拓普理德谭兆麟
危机领导力，引领组织应对变革的内核
面对危机，企业领导团队应该做些什么?
1、做好资金规划、抓好现金流、控制好经营风险。
2、做好业务“瘦身”计划，抓好人员优化的调整。把合适的人调在合适的岗位的上，在危机的时候不能做到跟企业同舟共济、共度危机的，那就让他“下车”。
3、妥善安排复工计划，重视全员的实战训练，提升组织的综合能力。前天百得胜董事长张健也在他的“免疫力”里面讲到，企业的免疫力除了要有价值观，还要有人员和队伍的战略执行落地能力。
4、着力抓好业务转型和微创新的推动。
5、重点抓好客群关系的维护，帮助客户解决困难，携手客户共度危机。
6、积极寻找业务增长的“突破口”，倒逼公司业务模式转型，切实有效抓好“线上线下”业务的全面融合，提升企业协同作战的能力。
7、重新整理和优化公司的产品结构，重视客户价值主张，通过有价值的服务，帮助客户解决他们的梦想需求。
这一场疫情危机催生几个具有重大市场机会的行业。一是健康行业，就如医疗防护性行业，包括口罩、消毒水等等，大家都通过各种报道媒体可以看到，比亚迪做汽车也开始做口罩了;中国化工也开始做口罩。国有企业同样做口罩，为什么呢?这是疫情危机带来的重大新的增量市场机会，你能否找到并发现有这样的整合能力?这取决于你作为领导力，你的能力何在?你想到，但做不到没有用。
8、通过品牌宣传推广和营销创新，做好存量客户的服务和增量客户的开拓，快速响应客户的需求变化，注重用户的体验与口碑。
9、着力做好“资源整合+高效协同”工作，聚焦能量、差异化切入，积小胜为大胜，与合作伙伴抱团取暖，共享共赢。
10、充分信任团队，激发员工潜能与创意，充分调动组织的正能量，敢于不拘一格的用能人、用新人，奖优罚庸，迸发出组织的活力和激情，与全体员工心在一起、力出一孔。
重新审视行业增长格局，找到逆境突围的“密钥”。
站在终局思维的立场，再次梳理疫情带来的机遇与挑战，危机、困难我们都知道了，我们正在面对，但我们还是那一句话：你能否有一个正能量的思维，站在终局思维的立场去看到疫情过后带来的机遇跟挑战。我用三句话：
第一是逆风时，要学会断舍离;
第二是风起时，要拼红利;
第三是风停时，百凤鸣。
作为领导人，我们不能只有感性而没有理性的思考，你要找到逆境突围的那把密钥，就必须要学会从两个纬度进行思考：
一是对存量市场的思考
1、我们的头部企业在这一轮危机中，春天过后，他们一定会携品牌的优势、资金的优势、人才规模的优势来挤压同行的中小企业。
2、市场的马太效应强者恒强，他会进一步逼迫企业、中小微企业应有市场份额，市场的重新洗牌、市场的兼并收购将迎来新一轮高潮。在这个时候，我们这些中小企业的领导人应该重新思考和规划你自己的生态位，思考你的生态位在哪里，你原有业务能否继续有效的坚持下去?你的客户还会不会继续跟你买单?这些都需要你进行思考的。
3、中小企业的差异化竞争策略组合尤为重要，且不可以逆势而动。
二是对增量市场的考虑
1、供给端，以科技、创新等因素为的借机爆发。比如线上远程教育、短视频以及线上娱乐、云上健身、网游以及非接触性的线上买菜等等，这样供给端因为科技技术的突破创新而带来的爆发性增长。
2、 需求端(消费端)，迸发出巨大的商机。
3、连接端，呈现出增量的水涨船高般的态势。
在面对疫情来临的时候，我们如何找到新的路径?
首先是存量市场中拼增长：
1、因为疫情的出现、触发的新零售带来更大一波的增长。安全消费、负责任消费、健康消费、追求更有品质的家居消费、宅消费等全方位迎来新一轮显著的增长机会。
2、非接触式的消费或者简单快捷式的消费更受青睐。
3、针对小趋势改变，要抓好应急式消费的机会窗口。快速响应市场需求，提供能够满足应急性消费需求的产品或服务，策划好营销方案，加速存量、存货的消耗，争取更好的现金流，让我们可以活下来。
4、针对影响未来几年的终极变动因素，如云办公、线上教育培训、线上购物、云设计、云购物，迅速做出应对的方案，迎接未来2～3年的进一步高增长、消费高潮的大爆发。
这是存量市场的增长策略性思考。而增量市场中的拼增长应该是：
1、着力布局并抓住受这次疫情刺激和诱发的更多健康类、高科技类以及服务类的市场机会;
2、因5G技术商用，AI、云计算、大数据、物联网等高科技蓬勃发展的重要时机，开拓新战场，培育新业务增长的第二曲线，创新服务模式，为用户提供更有价值的产品与服务，这其中蕴含巨大商机;
3、再次梳理和明确未来中长期战略方向，以终为始，用“下围棋”的思维方式，采取断舍离措施，让有限资源聚焦发力，稳步前进要有战略定力和耐性，培育公司的“战略备胎”业务单元;培育新增长业务所需的核心人才，培育转型所需的“组织匹配能力”，迎接企业升维发展机遇的到来;
4、学会审时度势，充分利用资源整合的能力，寻找可能的转型机会与收购标的，在逆势中充分寻找有利资源，形成有竞争力的“兼并收购”打造更有效率、效益的“资源生态”，迎接“战略红利机会期”的到来。
