物有本末，事有终始。凯达名门的诞生与崛起，亦有前因后果。
2004年之前，凯达名门创始人邓洪的父亲在西安销售防盗门。在那个商业规则略显灰色的时代，事情并不顺利。
2004年，面对市场的不规范竞争，父亲的防盗门生意每况愈下，举步维艰，难以维持，迫不得已准备“关门”。父亲手下的两名员工——邓洪的妹妹妹夫——已经开口找哥哥帮忙介绍工作，另谋出路。
4年之后，邓洪的生意做成了西北市场绝对的第一，几乎占据了四川防盗门在陕西市场近95%的份额，缔造了经销商行业的一个经营神话。
凯达名门创始人邓洪
有人说：“改革开发以来，前20年发展，靠胆大；中20年发展，靠机遇；下一个20年发展，靠理念。”
诚哉斯言！不过，靠理念的时代并非起始于现在，它早已来临，根本没有导入期和成长期。只是很多人思维上惯性地抵抗，自欺欺人地否定。
每个人做任何事，都有自己的理念，只是它是潜意识中的一个标准，自己意识不到。前二十年的“胆大”，中二十年的识别并抓住“机遇”，本身就是理念作用下的结果，没有对应的理念，你不会做到相应的行为。
理念之所以现在被特别“提点”，是因为过去的“利己”理念行不通了，我们到了急需“理念转型”的时刻。
在过去社会整体供求没有达到平衡时，利己理念可以发挥作用，但到了供过于求的时代，特别是信息无比透明的供过于求的时代，利己理念已经寸步难行了。
面对一个即将倒闭的门市，
四年如何做成西北第一？
2004年，邓洪请命于父亲原来的生意将要“关门”之时。 此时的他虽已到达而立之年，但根本没有多少社会经验，更没有商业经验。从18岁入伍到当时，他一直待在军营和飞行学院。
唯一值得提一下的是，喜欢读书的他读了很多书，经济学、营销学、管理学，等等。给他印象无比深刻的，是日本经营之圣稻盛和夫的思想、《活法》，是“敬天爱人”的做人原则和“利他”的做事理念。
他有个坚定不移的信念：真正的商道，不是盈利谋略，而应该是稻盛和夫提倡并一直坚持践行的利他理念；用利他理念做事，百分之百没有危险。而且，稻盛和夫的经历让他心里发亮：创办了两个世界五百强企业、金融危机时拯救了濒临破产的日本航空的稻盛和夫，几乎都是崛起于经济不景气时代，这里面似乎有某些本质的东西……
通过一定的市场调查，他心里有了一定的底，信心开始勃发，决心开始滋生。
在确定实际参与经营时，他召开了一次家庭会议，告诉父亲，门市继续经营，亏了全部由他承担，但前提是必须全部听他的。
就这样，邓洪成为这个门市的“操盘手”——最高指挥官。
担任这个角色之后，邓洪思考：作为一个卖门的批发商，他应该遵循的本质商业逻辑是什么？经销商最需要的是什么？
邓洪站在当时的经济背景、顾客需求与经销商的立场分析：此时，社会上很多方面的供求并没有达到平衡，经销商最需要的是高性价比的产品——即品质好，价格实惠的产品。
那么，要解决“品质好、价格低”的问题，面对当时的市场，真正从“利他”的角度，为经销商提供他们所需要的价值，应该如何做？
品质方面，他研究防盗门最容易出现质量问题的地方在哪里？
通过经销商调查和用户调查后，心中有数的他，运用自己在部队“教开战斗机”对结构知识的掌握，帮助厂家解决在结构上存在的缺陷或不足，帮助厂家提升产品品质。
与此同时，邓洪又和父亲商量，请具有丰富机械加工经验的父亲驻扎到成都，驻扎在厂里，协助合作的几个厂家，对质量、效率进行督导。
这样一来，不仅让产品品质很快得到了提升，并且稳定性也得到保障，综合品质优势远超同行。
价格方面，他开始琢磨在哪些方面下功夫，帮助厂家节省生产成本，为自己节省物流、仓储成本。
考虑到竞争激烈，厂家已经微利，生存也不容易，邓洪决定不与厂家杀价，而是看如何帮助厂家在利润率有保障的前提下，如何提高效率，节省成本。
通过认真思量，精心测算，他找到了一个路子。结果大受合作厂家的欢迎——
第二，根据厂家的实际产能水平，选择能够让厂家生产成本最低的单品产量来订货，同时，通过订货总量来帮助厂家缓冲淡旺季，淡季多订货，旺季少订货，提前备货，全面降低工厂的生产成本；
第三，在下单方面，厂家说怎么下单最方便，邓洪就怎么下单；并且全部采用现金采购（当时发货还可以欠账的时代），帮助厂家节约资金成本；
第五，为了方便供货，提高供货效率，节约物流成本、中转成本，邓洪直接在西安周边交通便捷之处设六个分库房，覆盖整个西北各地；
这一系列的措施运用之后，身为经销商，邓洪的产品品质超过其他同行，价格远低于其他同类产品，其竞争优势自然在行业无人能及。
于是，在短短的四年时间，一匹黑马横空崛起，占据了四川防盗门在陕西市场近95%的市场份额。
除了产品的品质和价格之外，邓洪认为，要经营好，必须要有好的团队。
最初，通过一年的运作，邓洪已经扭亏为盈。2005年，一年挣了12万。虽然首战告捷，但邓洪很不满足，他觉得有些能量发挥远远不够。
他深知，专业管理人才的重要性，于是，在2006年初，花了7万年薪聘请了专业人才来进行售后保障、员工管理提升。
很多人不理解，一年才挣12万，就拿出全部60%的利润出来请一个管理人员，这个账算不过来。但是，邓洪并没有这样认为，他想的是通过这个专业的人才来，如果能够发挥出多方面的潜力，那么第二年一定能够创造更多价值，回报自然会更高。实践证明，邓洪的思路正确。事实上，2006年底，因为管理的规范、售后的提升，他挣了40多万。 在一系列的动作之后，2007年，也是邓洪管理的第三年，他已经跻身为西北防盗门市场的第一，市场占有率已经超过70%。有人把他这个第一名同第二名的成绩对比后说，要拿着望远镜才能找到第二名。可见，这第一名的含金量是多高。
2008年，邓洪摒弃行业的暴利思维，再次优化相关结构，主动回归价值本身，让同行对手都望而却步，几个相对大一些的经销商在一起开行业会，本想联合起来绝地反击，但通过调查后，说邓洪是个“疯子”，太可怕了。接着都转行不干了。
四年的发展，邓洪成为西北防盗门行业的一个神话，缔造了一个行业的传奇。这是现象。那么，透过现象看本质，作为经销商时候的邓洪，崛起到底靠什么？
归纳原因可能能够找出很多，但是，如果回归源头，只有一样——靠理念！
具体说，是靠利他的理念！靠为各个环节创造价值的纯粹的利他理念！
有些人或许说，我也认同利他理念，并且在遵循利他理念，但是为什么我做得很艰难？
很多人知道利他，谈利他，但对利他的理解，一千个人有一千个看法。其实，“利他”的本质是创造价值。由于不同时代，社会的价值需求不同；同一个时代，不同人的价值需求也不一样，所以，在不同的时代，针对不同的对象，有不同的含义。
同时，利他不光是有理念就行了，还要有利他的资格——超越同行的价值识别能力，和价值创造能力，如果缺乏这两个能力，你根本就不是利他，也做不到利他。
从邓洪的生意经中，你很容易会发现，他的利他就体现在提前对价值现实与趋势的判断和价值创造能力的把控与提升上。
他做的事情原理都很简单，技术难度并不大，并没有特别的技术壁垒，但是很多人因为缺乏那两个能力，所以望尘莫及。
邓洪多次说“不是我军太强”并非谦虚，确实是“敌军理念太弱”。
不过，在邓洪心里，“敌军”并非敌军，而是友军。他一直强烈地期望，友军们都强大起来与自己一起携手翱翔，共建行业生态。
