所谓“一叶知秋”，目前一些终端家居卖场流量的断崖式下跌，已经可以看出传统渠道的岌岌可危。

　　新的已经到来：

　　——综合物业

　　——社区店

　　——精装房

　　——淘宝电商

　　——微信小程序

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　　新的渠道层出不穷地涌现出来，至到眼花缭乱的地步。

　　为何会产生这样的现象?

　　因为人们获取信息的方式“碎片化”了，由此购买的场景也多样化了。

　　如何应对这一趋势?

　　这是“渠道变革”需要思考的问题，

　　这不仅仅是“渠道变革”需要思考的问题。

　　就渠道变革而言，曾经有全国榜样：

　　一是，全友家居，让人们看到了除传统连锁物业之外，还可以在三四级城市建大店。

　　二是，林氏木业，让人们看到了天猫的线上力量，尤其是“双十一”的业绩更是让人艳羡。

　　曾几何时，全国模仿者众多，一窝蜂上。

　　若干年后，全友、林氏依然挺立，模仿者大多铩羽而归。

　　或者，更残酷地说，全友和林氏之后，已经又有新人占潮头。

　　以索菲亚、欧派、尚品宅配为首的定制家具企业成长为巨头，由此将家具企业一分为二，一边是定制企业，一边是成品企业。

　　这就引发了争议：

　　如果说“渠道为王”依然是真理的话，那么成品企业明显更具备各类渠道的先发优势，但为何唯有定制反而能够覆盖更广的市场，并相对成品更具备上市的品相。

　　换言之，定制的崛起是否已经打破了“渠道为王”的神话?

　　为此，我和亚度家居COO胡继飞专门做了探讨——亚度家居6年前从板式套房成品企业转型定制，从几千万规模到四川企业中最大的黑马。

　　在外人看来，其最大业绩就是赶上了风口，抓对了渠道，成为了恒大、万科、碧桂园等精装房的优质合作商。

　　而在他看来，事实并不仅仅如此简单。

　　他认为，虽然“渠道”还在，但“渠道为王”的思维已经落伍，而被“平台”思维所代替——甚至可以说“平台”是对“渠道”的降维打击。

　　为何这么说呢?

　　胡继飞解释：“随着需求人群向“90后”、“00后”更年轻的一代转化，他们已经没有时间来为理想中的家东奔西跑了，所以亚度提供的产品就是‘拎包入住’，从客厅、餐厅、卧室、儿童房、玄关、厨房、卫浴等8大空间一体化全屋集成家居系统定制，直接拎包入住，为他们打造可负担的美好生活。”

　　首先，聚焦到渠道这个角度来分析，可以看到，因为通讯、支付和物流的发达，人们可以自由地散落到各种私密的生活场景进行“碎片化的消费”，传统渠道也就到了非改不可的地步，全渠道营销由此提上日程：多元化、社区化、线上线下融合，以“去中心化的销售”模式构建家居新零售的“人、货、场”。

　　其次，要正视中国经济增长放缓的现实，上游房产业已经把大众的钱包“清缴”得差不多了，甚至在一些一二线城市还出现了六个钱包供一套房的情况。对产品性价比的敏感和要求倒逼制造商对自己的改革。

　　随之，曾经让制造厂商视如珍宝的，由经销商和终端物业捆绑而成的“渠道”已经不再重要。重要的是：

　　1、如何去满足消费者的需求，让消费者省心省钱。

　　2、如何从使用的角度，去提升消费者的体验。

　　为此，当人们从“中心化的消费“变成“碎片化的消费”，厂家必须从“碎片化的生产”变成“系统化的生产”。

　　具体说来，企业需要至少完成两件事情：

　　1、成品和定制无边界融合，探索构建系统化全屋定制解决方案。

　　由此，具备成本领先和差异化两大核心竞争优势，从而重新定义大家居。

　　2、制造和服务加快融合，“最后一公里”的服务创造20%以上的价值。

　　为了强调“服务”的重要性，亚度家居不再有“经销商”只有“销售服务商”：“我们需要大量的区域销售服务商来进行服务，对于大家居销售服务商来说，没有太多的业绩压力，公司的资源会优先进行匹配，重要是服务团队的服务能力要足够强大。

　　不只要服务好自主经营的业务端口，也要服务好当地的家居门店、建材渠道、电商渠道等销售终端，要从传统销售商向平台服务商进行升级，消费者无论在哪里都可以购买我们的产品，但最终由大家居服务商进行服务，从而实现销售和专业服务的闭环”。

　　“一步步改革，促使我们从渠道思维到平台思维，构建系统化的顶层设计。”像阿里巴巴、腾讯一样，构建平台，获客盈利是无数企业的梦想。

　　制造企业可以做到么?

　　对此有企业持否定态度，但是胡继飞认为这反而是制造企业的必由之路。

　　实际上，制造业构建平台就是一场生产力革命：一方面，是智能化生产的强化;另一方面是全面的信息化建设。

　　据悉，亚度专门设置了一个全资子公司“致链信息科技公司”，目前亚度已全面打通从消费体验-下单-方案设计-工厂接单-MES智能生产系统-智能仓储-发货-售后的全流程信息化管理。

　　甚至，科技正在改造亚度的企业文化，在全企业包括销售服务商范围内大规模启用阿里旗下办公软件钉钉，并成为钉钉在成都的示范单位——对于传统制造企业而言这是不可想象的，而正是这一点可以说明亚度的脱胎换骨。

　　反观行业中逐渐掉队的家居企业，他们并非无法感知市场的变化，而是对过去运营路径的依赖，让它延缓了改革的步伐。

　　例如，我曾拜访的一家企业，定位四级乡镇市场。以经销商拿散货为主，主要依靠3月和6月经销商会上门订货，库存大量积压。操盘手感觉很累，于是我问了他三个问题：

　　问1：如今的乡镇还有具备购买力的消费者么?

　　答：虽然越来越少，但是肯定有。

　　问2：注意到您的经销商的年纪了么?

　　答：都是合作了几十年的经销商，年纪大。

　　问3：想过改革么?

　　答：我对标的竞争企业也同样还没有启动改革。

　　所以，“渠道变革”在我看来是表，内里是思维的变革。或者更确切的说是敢于变革的胆识，问一问自己：

　　1、是否有预见市场的能力。

　　2、是否敢于打破既有关系，并重建利益格局。

　　3、是否敢于抛弃惯性思维，并离开舒适区。