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渠道变革是表,思维变革是里

  所谓“一叶知秋”,目前一些终端家居卖场流量的断崖式下跌,已经可以看出传统渠道的岌岌可危。

  新的已经到来:

  ——综合物业

  ——社区店

  ——精装房

  ——淘宝电商

  ——微信小程序

  ……

  新的渠道层出不穷地涌现出来,至到眼花缭乱的地步。

  为何会产生这样的现象?


  因为人们获取信息的方式“碎片化”了,由此购买的场景也多样化了。

  如何应对这一趋势?

  这是“渠道变革”需要思考的问题,

  这不仅仅是“渠道变革”需要思考的问题。

  就渠道变革而言,曾经有全国榜样:

  一是,全友家居,让人们看到了除传统连锁物业之外,还可以在三四级城市建大店。

  二是,林氏木业,让人们看到了天猫的线上力量,尤其是“双十一”的业绩更是让人艳羡。

  曾几何时,全国模仿者众多,一窝蜂上。

  若干年后,全友、林氏依然挺立,模仿者大多铩羽而归。

  或者,更残酷地说,全友和林氏之后,已经又有新人占潮头。

  以索菲亚、欧派、尚品宅配为首的定制家具企业成长为巨头,由此将家具企业一分为二,一边是定制企业,一边是成品企业。

  这就引发了争议:

  如果说“渠道为王”依然是真理的话,那么成品企业明显更具备各类渠道的先发优势,但为何唯有定制反而能够覆盖更广的市场,并相对成品更具备上市的品相。

  换言之,定制的崛起是否已经打破了“渠道为王”的神话?

  为此,我和亚度家居COO胡继飞专门做了探讨——亚度家居6年前从板式套房成品企业转型定制,从几千万规模到四川企业中最大的黑马。

  在外人看来,其最大业绩就是赶上了风口,抓对了渠道,成为了恒大、万科、碧桂园等精装房的优质合作商。

  而在他看来,事实并不仅仅如此简单。

  他认为,虽然“渠道”还在,但“渠道为王”的思维已经落伍,而被“平台”思维所代替——甚至可以说“平台”是对“渠道”的降维打击。

  为何这么说呢?

  胡继飞解释:“随着需求人群向“90后”、“00后”更年轻的一代转化,他们已经没有时间来为理想中的家东奔西跑了,所以亚度提供的产品就是‘拎包入住’,从客厅、餐厅、卧室、儿童房、玄关、厨房、卫浴等8大空间一体化全屋集成家居系统定制,直接拎包入住,为他们打造可负担的美好生活。”

  首先,聚焦到渠道这个角度来分析,可以看到,因为通讯、支付和物流的发达,人们可以自由地散落到各种私密的生活场景进行“碎片化的消费”,传统渠道也就到了非改不可的地步,全渠道营销由此提上日程:多元化、社区化、线上线下融合,以“去中心化的销售”模式构建家居新零售的“人、货、场”。

  其次,要正视中国经济增长放缓的现实,上游房产业已经把大众的钱包“清缴”得差不多了,甚至在一些一二线城市还出现了六个钱包供一套房的情况。对产品性价比的敏感和要求倒逼制造商对自己的改革。

  随之,曾经让制造厂商视如珍宝的,由经销商和终端物业捆绑而成的“渠道”已经不再重要。重要的是:

  1、如何去满足消费者的需求,让消费者省心省钱。

  2、如何从使用的角度,去提升消费者的体验。

  为此,当人们从“中心化的消费“变成“碎片化的消费”,厂家必须从“碎片化的生产”变成“系统化的生产”。

  具体说来,企业需要至少完成两件事情:

  1、成品和定制无边界融合,探索构建系统化全屋定制解决方案。

  由此,具备成本领先和差异化两大核心竞争优势,从而重新定义大家居。

  2、制造和服务加快融合,“最后一公里”的服务创造20%以上的价值。

  为了强调“服务”的重要性,亚度家居不再有“经销商”只有“销售服务商”:“我们需要大量的区域销售服务商来进行服务,对于大家居销售服务商来说,没有太多的业绩压力,公司的资源会优先进行匹配,重要是服务团队的服务能力要足够强大。

  不只要服务好自主经营的业务端口,也要服务好当地的家居门店、建材渠道、电商渠道等销售终端,要从传统销售商向平台服务商进行升级,消费者无论在哪里都可以购买我们的产品,但最终由大家居服务商进行服务,从而实现销售和专业服务的闭环”。

  “一步步改革,促使我们从渠道思维到平台思维,构建系统化的顶层设计。”像阿里巴巴、腾讯一样,构建平台,获客盈利是无数企业的梦想。

  制造企业可以做到么?

  对此有企业持否定态度,但是胡继飞认为这反而是制造企业的必由之路。

  实际上,制造业构建平台就是一场生产力革命:一方面,是智能化生产的强化;另一方面是全面的信息化建设。

  据悉,亚度专门设置了一个全资子公司“致链信息科技公司”,目前亚度已全面打通从消费体验-下单-方案设计-工厂接单-MES智能生产系统-智能仓储-发货-售后的全流程信息化管理。

  甚至,科技正在改造亚度的企业文化,在全企业包括销售服务商范围内大规模启用阿里旗下办公软件钉钉,并成为钉钉在成都的示范单位——对于传统制造企业而言这是不可想象的,而正是这一点可以说明亚度的脱胎换骨。

  反观行业中逐渐掉队的家居企业,他们并非无法感知市场的变化,而是对过去运营路径的依赖,让它延缓了改革的步伐。

  例如,我曾拜访的一家企业,定位四级乡镇市场。以经销商拿散货为主,主要依靠3月和6月经销商会上门订货,库存大量积压。操盘手感觉很累,于是我问了他三个问题:

  问1:如今的乡镇还有具备购买力的消费者么?

  答:虽然越来越少,但是肯定有。

  问2:注意到您的经销商的年纪了么?

  答:都是合作了几十年的经销商,年纪大。

  问3:想过改革么?

  答:我对标的竞争企业也同样还没有启动改革。

  所以,“渠道变革”在我看来是表,内里是思维的变革。或者更确切的说是敢于变革的胆识,问一问自己:

  1、是否有预见市场的能力。

  2、是否敢于打破既有关系,并重建利益格局。

  3、是否敢于抛弃惯性思维,并离开舒适区。





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