运营：后期运营提升空间有限

    盒马有很强的线上运营能力，是否可以通过后期运营逐步改善其经营报表？笔者认为很困难。

    当下商业环境非常大的一个变化，就是商圈的碎片化。十年前我们可以不假思索的指出商业中心在哪里，现在你试试看。这是由于用户消费习惯的变化、生活节奏加快、房地产带来商业格局变迁、店铺租金上涨、同业竞争加大等综合因素作用下的结果。在这种商业格局下，盒马的做法就相当于在小池塘里养一匹大河马，所有的水草都给它也不够吃！即使你的运营能力很强、你的渗透率做得很高。

    导致盒马困境的深层次原因在于资源的错配。很多创业企业的失败都在于把小生意做成了大成本。另外一个普遍现实就是现在门店成长周期在缩短，在很短的时间内就会进入稳定平台期，此后便不会有更大增长率。这越来越像餐饮企业，半年内见生死。所以一味寄望于未来可能是会失望的。盒马的老店差不多有两年了，真的还会有高增长？

    影响盒马运营增长的另外一个原因就是这匹河马“挑食”严重！侯毅先生说“从盒马鲜生来讲，我们80％的消费者是80后、90后。他们是互联网的原住民，他们是改革开放以后富裕起来的中国，成长的一代消费者，他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高”。笔者认可侯毅先生这一论述，也认可精准核心客群定位理论，但不认可盒马对于非核心用户的处理：近乎洁癖式扫地出门。生鲜用户的消费群体特征可能是特殊的，它呈现典型的“两元化”特征：大爷大妈群体和主妇群体，这种格局可能在很长一段时间会持续存在。盒马扫出门的大妈们往往正是一日三餐的决策者和实施者，这一扫几乎一半的成交机会没了，谈何提升渗透率70%以上呢。所以，目标客群定位是否应以家庭为单位更合理，而非以个人。此外，单身年轻群体其实对于生鲜食材类的消费是非常低的，他们仅对品质快餐类需求比较刚性，但和专业快餐相比，盒马并没有核心的优势。

    以上笔者分析了盒马模式的许多问题，但笔者不是一个恶意攻击者，只是客观评论。最后提三点建设性的意见，不多作赘述，仅供参考：

    第一，引导用户而非改变用户，沉淀用户而非诱惑用户。用户线上化的趋势是注定的，但过程是缓慢的，人为加速可能并没有作用，所以笔者认为还是要顺应规律，两手准备。

    第二，压缩水份把大店改小，进化为盒马小金刚。丢掉了沉重的费用包袱才能让盒马活下去。小店的物业可得性更强，可以解决目前快速拓展的瓶颈；数量众多的门店可以让盒马有更多的触手去粘住转化线下用户，支撑其线上化的战略。

    第三，尽快接入B2C，让流量增值变现，弥补现在的商品结构短板。生鲜往往只能作为流量品类，很难作为获取毛利的品类，前两年死掉的生鲜电商创业者对此可能有比较深刻的理解。这是生鲜行业竞争现状决定的，单纯从零售环节赚钱很难。

    阿里可能对盒马是寄予厚望的，希望盒马能输出方法论建立团队去整合它所收购的实体零售企业，这是新零售的抓手。但是目前的盒马还没有证明自己，或许这也正是阿里一系列收购后迟迟未有进一步动作的原因。

    零售行业的拐点已经来临，如同九十年代超市业态对传统业态的替代不可逆转。虽然盒马存在不少问题，但也不能忽视这个创业型企业的自我调整能力！盒马是成为新的王者还是黯然离场，尚有待观察。

作者：祁建宝为零售行业资深从业人员，曾供职于天虹商场、中集电商、天猫等企业。现供职于宝能集团。本文仅从客观角度做行业案例研究分享。作者及作者所在单位均未投资与盒马鲜生有竞争关系企业，作者微信号 baoge2572。本文为长江商业评论(ID:CKReview)原创文章。