摘要：本报告从泛家居行业的发展与变革、人才需求变化和激励机制调整三个方面对泛家居行业进行深度分析。
中国的人均家装支出远远低于美国等发达国家的水平，甚至低于全球的平均水平，因此随着中国人消费能力的不断增强，中国泛家居将展现巨大的发展潜力。目前中国泛家居行业处在不断变革中，消费者消费理念的提升、人工智能的注入与IT技术的创新、消费场景的升级是行业的主要变革动力源，这些变革动力源促使泛家居行业原有企业进行商业模式重构；而且更多新型企业的不断加入，使得跨界打劫成为常态；行业巨大的发展空间也深受投资人重视，产业投资频频发生；
泛家居行业不断变革和企业商业模式的重构导致了对人才需求的变化，因为过去的经验已经无法指引未来的发展。企业不再是寻找执行者，而是需要寻找共建者，不仅是能将新业务或是新模式做好做大的操盘手，还需要能够创造适应市场产品的研发创新人才，这样才能适配企业新型的商业模式，在行业的变革中不断前进；
要吸引共建者的加入，核心是要有合适的土壤和新型的人才激励机制，土壤主要是指文化理念方面，文化理念要能够达成融合。而人才激励机制需要从传统的“工资+奖金”的雇佣机制1.0版本，升级为“工资+奖金+股权激励”的合伙人分享机制2.0版本。满足企业价值共建者对企业价值合理分享的诉求，通过共识、共创、共担、共享的合伙人闭环机制，构建互信，实现合伙人从加入，到融入，最终实现投入，与企业形成利益共同体。
一、泛家居行业定义及发展
泛家居行业涵盖了家居行业的整个产业链及其关联行业，是家居产业资源整合的新概念，包含的细分行业较多，主要有建筑装饰材料、家具、家居用品（电器、装饰品等）以及家装等细分行业。按照消费者传统消费路径对泛家居产业链进行划分，可以划分为四个阶段，从建材行业，到家装服务行业，再到家居用品行业，最后是家装后市场的维修行业。
图1 泛家居行业产业链
泛家居行业的每个类别都有细分的类目，目前比较成熟的家装行业及家居用品行业已有一定头部机构出现，随着越来越快的技术迭代及场景升级，泛家居行业衍生了新的产品服务类目，比如：智能家居、全屋装配、在线家装设计云平台等，目前多数处于快速增长阶段，也是资本关注的焦点方向。
1.1 我国传统家居市场价值链分散，整合后增长空间巨大
从我国传统的消费者消费路径来看，装修和建材是分割的步骤，而且中间环节都很多，要经过多层经销商，导致生产及服务效率低下。消费者普遍感受到家装行业的水很深，常常遇到材料价格不透明、装修质量不稳定的问题。
从价值链角度来看，参考美国一站式家装超市模式，目前中国的价值链仍处于十分分散的状态，资本的注入将加速行业价值链整合，整合后的中国泛家居行业具有极大的发展潜力。链股认为，未来对泛家居行业价值链的整合能够进一步激活潜在的市场。当然行业整合后通常会显现马太效应，龙头企业战略下沉，导致三、四线城市市场饱和，中小微家居行业生存竞争将愈演愈烈。
1.2 泛家居行业零售额不断扩大，复合增速已超11%
图2 中国泛家居行业零售额变化趋势
根据Frost&Sullivan提供的数据，纵向分析中国泛家居行业2011-2016年零售市场规模，由2011年的1.51万亿元增加至2.60万亿元，年复合增长率为11.48%，未来五年的年复合增长率预计在11.12%，预计2021年这一市场规模将达到4.40万亿元，我国泛家居行业相较于其他主要消费产品及服务零售行业有更高增速。
图3 泛家居市场中美及全球人均支出对比图
横向对比研究中美泛家居行业差异，从人均支出来看，2016年中国人均家装支出为：2.6万亿元/14亿人=2142元/人，而根据美国哈佛大学的统计，2005年-2015年，美国的人均家装支出为3000美元左右，即1.8万人民币，中美之间差距高达1.58万人民币。而且纵观全球市场，泛家居行业全球人均支出约3675元/人，也高于我国人均消费支出，我国家居市场未来发展十分值得期待。
二、泛家居行业变局
2.1 消费群体转移：消费群体、消费意识、可支配收入变化，影响泛家居行业变局
图4 泛家居行业消费人群年龄分布
从消费者群体来看，目前家居行业的主要消费群体已经从70后转向了80后、90后。根据国家统计局数据，2013年至2017年，我国城镇居民可支配收入由26,955元上升至36,396元，年复合增长率为7.80%，农村居民可支配收入由9,430元升至13,432元，年复合增长率为9.25%。
图5 消费者关心占比图
随着收入水平持续增长，消费者会追求更舒适、更品质的居住空间，对家装建材、家居、家具的要求也不断提升。具体来说，消费者在购买家居产品时，将更看重“品质”、“设计”、“环保”等参考要素，“价格”不再是其购买产品的唯一因素。
2.2 技术迭代：家装设计云平台及智能家居异军突起
家装设计云平台是信息技术对传统家居设计的一次巨大革新，三维家就是该领域中的佼佼者。在三维家3D家居云软件的助推之下，可以实现用一款软件打通从引流、设计到生产、销售的整个家居全产业链。消费者可以更直观地看到自己房屋的装修效果，720度的全景体验，让你看到未来的家。同时一体化的解决方案，也能够更好的对接设计与生产，高效赋能品牌商与门店，最终让客户获得真正心怡的商品。
智能家居是智能化潮流下的必然结果。随着人工智能技术的逐步发展，语音识别、大数据算法等技术的成熟，人工智能开始走进人们的生活，智能家居是人工智能登陆人类生活的首冲之地。根据中商产业研究院数据库数据，2019年中国的智能家居市场规模预计达到5000亿。
不论是设计云平台的改革，还是智能家居的崛起，对泛家居行业来说都是一次技术的革命。对于泛家居企业的战略、商业模式、人才激励模式都会带来巨大的影响。
2.3 场景升级：智慧零售挖掘新场景、各行业巨头跨界入局
图6 巨头企业跨界合作
我国泛家居产业链正在逐渐减少中间经销环节，家装企业采用整装模式集中供应链，整装公司，希望通过产品套餐化、管理信息化、供应链集采化、设计及营销互联网化达到整合产业链及解决消费者消费痛点的目的。泛家居行业正在以新零售的方式将场景升级，线上线下协同营销场景，以提升客户体验为目的通过新的方式优化服务流程。赢利点从传统家居行业赚设计和施工管理的钱升级为赚供应链的钱。
除电商巨头阿里巴巴及京东外，腾讯及百度也纷纷跨界入局，开始布局线下渠道，涉足家居新零售。其中居然之家和红星美凯龙是传统线下的大型家具购物中心，在与阿里和腾讯分别建立战略伙伴关系后，开始快速转型“智慧零售”，挖掘消费互动场景潜力，实现消费体验创新。
阿里及京东基于电商行业流量充足、仓储物流端能力强的优势，可以为合作企业提供强大的供应链支持及流量输送，是助力泛家居行业变局的一大动力。而腾讯及百度的入局将赋能整个家居行业，助力泛家居行业打造全民社交营销平台，升级消费场景。
三、资本运作加速泛家居行业发展：品牌与资源联合带来新的机遇
图7 泛家居行业投融资情况
小编收集了2017年以来泛家居行业83次投资事件，以本文泛家居行业产业链的四个阶段为依据统计进行统计分析，可以看出家居用品行业是投资热点，其中智能家居产品以33%的比例成为最受关注的投资细分品类。
83家获得融资的企业中，有25家企业获得亿元以上融资。泛家居头部企业纷纷参与到全领域布局的投资浪潮中。以红星美凯龙为例，据不完全统计，红星美凯龙投资了包含麒盛科技、三维家、佰丽爱家、德施曼、海马洗衣、诗尼曼、威法、良木道、莱茵艾格在内的众多企业，业务涉及：洗衣、人工智能、智能锁、共享厨房、全屋定制、家居IT服务平台、智能电动床这些领域，为红星美凯龙的泛家居行业全领域布局打下基调。
2018 年10 月31 日，腾讯宣布与红星美凯龙建立全面战略伙伴关系，共建“IMP”全球家居智慧营销平台，为中高端家居品牌打造精准、全场景、一站式的家装全周期营销服务平台以及获客平台。与红星美凯龙达成战略合作，是腾讯智慧零售助力家居行业数字化的开始，也是腾讯“连接”、“去中心化”理念在家居行业的延伸。
而链股团队服务过的三维家、绿米联创、优梵艺术三家泛家居企业，无一例外都获得了场外资本的投资，数额分别是三亿人民币、数千万美元和近亿元人民币。可见，即使是在资本寒冬的2018年，场外资本也非常看好泛家居行业的发展潜力。
四、泛家居行业变局和企业商业模式创新引发人才需求变革
行业的急剧变化和企业模式的变化，造成泛家居行业高管的频频洗牌，以操盘手为例，泛家居头部企业一些核心的岗位包括事业部总经理出现走马灯式的换将现象。2017年和2018年，先是欧派橱柜营销总经理阳永清离职，接着我乐家居副总经理沈阳离职，顾家家居副总裁王才良离职，红星美凯龙CEO李斌离职，大亚圣象公司副总裁、董事会秘书吴谷华辞职，百度智能家居硬件总经理、渡鸦创始人吕骋离职，金螳螂副总经理董事会秘书潘洁辞职，富安娜财务总监董事会秘书黎峻江辞职。
欧派董事长姚良松说：“竞争白热化，炮火连天，你如果真的跟不上，只能找个棉被把你放下！无需再说‘我已跟你很久’，那只是一段缘而已。因为真正的规律是：谁无视炮火，炮火就会把他打成灰，灰飞烟灭！到时候真的别哭，不然我们将哭成一片！” 姚良松一语说出了竞争白热化的情况下适者生存的丛林法则。
行业不断变革和企业商业模式创新导致了对人才需求的变化，泛家居企业不再是寻找执行者，因为过去的经验已经无法指引未来的发展。泛家居企业需要寻找共建者——能将新业务或新模式做好做大的创业型操盘手。这类操盘手还不是典型的创业者，他们是具备创业精神的职业经理人，他们有创业的想法，愿意去尝试新的事物，拥抱变化，但是他们的本质上还是职业经理人，因此风险承担能力比较弱，必须寄托于企业实现自己的抱负。
而且泛家居企业也会在产品创新方面增加投入，所以需要有研发创新人才，才能推出创新的产品，满足市场的需求，因此产品技术创新性人才也受到泛家居企业追捧。
但是这些人才很难从传统泛家居行业成长起来，泛家居企业更多是选择从跨界引进，特别是管理比较先进的高科技企业，如美的和华为。那究竟是什么原因让传统泛家居行业难以产生创业型操盘手和产品技术创新性人才呢，通过为多家泛家居企业提供咨询和培训服务，并与大显营销董事长刘学旦和多位泛家居行业老板及操盘手交流，链股总结有以下几方面的原因：
1）传统泛家居企业的文化土壤问题
传统泛家居行业企业老板的风格大都比较独断，老板的风格往往就是企业文化土壤表现，高管和团队更多的是揣摩老板的意图，并执行老板的意图，缺乏对行业和产品有独立和深刻的理解，在以往行业比较稳定，经验比较能够发挥优势的时候，这种方式是可行的，因为这样的执行力比较高，能确保老板的意图得到快速的贯彻落实。
但是在行业变革和商业模式创新的环境中，核心人才需要对行业或产品有深刻洞察，并能坚持自己的见解，甚至是有些独立特行，但是传统泛家居企业的文化比较少有这种包容性，很难培育出此类人才。
2）传统泛家居行业组织结构管控问题
传统泛家居行业的组织结构相对来说比较僵化，甚至是封闭，核心岗位的责权利没有界定清楚，而且员工往往没有得到比较多的授权以及老板的信任与支持，缺乏比较开放性的新的组织形式。因此传统泛家居企业很难孵化出创新型人才。
3）传统泛家居企业激励机制问题
传统的雇佣制管理机制之下，强调的是企业与员工的雇佣关系，员工总会有一种给人打工的潜意识，因此很难能激发员工成为合伙人的念头，而且在“工资+奖金”的分配机制下，高管更多的是考虑短期的利益，而不是长期的利益，这样会造成一些短视的行为，因此难以成为企业长期的合作伙伴。
五、如何打造2.0版本的人才激励模型
5.1 链股独创的2.0版本的人才激励模型（合伙人机制5P模型）
结合三维家、绿米联创、优梵艺术、碧桂园橙家、东鹏互联网中心等大量泛家居企业案例，并经多位资深专家的研讨，链股形成独创的2.0版本的人才激励模型（合伙人机制5P模型）：(Partnership for philosopia,Position,Person,Performance,Pay)，并总结成”共识，共创，共担和共享“的合伙人闭环机制。这是对1.0版本即传统的“工资+ 奖金”的雇佣制度的一次重大超越和突破，能够比较好的解决传统泛家居企业遇到的问题。
图8 合伙人机制5P模型
1）在战略目标明确之后，首先要解决文化理念（Partnership for philosopia）的土壤问题，形成共识
这包括组织的愿景，以组织愿景为指引，形成共识。马云提出：让天下没有难做的生意，吸引了众多的优秀人才加入，大家为共同伟大的事业而努力。
链股服务的头部企业，以三维家为例，创始人蔡志森提出，“用科技推动家居产业变革”，他认为家居商业正在快速重构，三维家将利用最新的IT信息技术赋能家居整装行业，重构家居商业人、货、场，提升家居终端消费体验，深化家居产业链各个环节的融合，这个愿景吸引了许多优秀人才加入。
另外一家是优梵艺术，是一家以“艺术+科技+供应链”改变传统家具行业的产业互联网公司，创始人Jacky Lin提出要“传播生活艺术，传播正能量”，吸引了包括国外大咖的加入。
小米系的绿米联创创始人游延筠则提出以服务创新拥抱智能家居大众消费时代，呼应了绿米引领物联技术，服务千家万户的品牌愿景，这也吸引到众多优秀人才加入到他们的行列中。
另外一个是文化价值观，它是企业的文化土壤，也是企业员工做事方式的指引，老板的做事方式起到非常重要的作用。创业型操盘手和产品技术创新性人才是否能够与老板构建互信，往往就体现在企业的文化价值观上，包括企业能否形成开放的氛围，能否容纳不同的观点，毕竟只有磨合到位而且相对稳定的团队才能有所作为。
2）其次要明确岗位（Position）责权利，选对人（Person），解决人岗匹配问题，形成共创
企业在招聘人才时，除了核心价值观的磨合与求同，另外需要在战略规则指引下，明确岗位职责和授权，明确岗位任职资格，包括岗位所需要的能力和经验。这是去寻找合适人的一个基础。只有构建明确的组织和岗位体系流程，减少岗位设置和招聘的随意性，企业才能从“人治”走向“法治”，从个人驱动转向组织驱动。
另外，在选人方面，经验只是一个参考，更重要的是他们的能力。华为的干部能力要求包括理解力、执行力、决断力、人际连接能力，但对于泛家居行业的创新性操盘手，更加需要的是创新能力，即能够根据企业的情况，创新性地解决问题。在操盘手加入后，企业还需要帮助他构建影响力。既要能够扶上马，又能做到送一程。在实际操作中，企业可以采用在局部或者相对较小的项目上先放手，让操盘手去操作，用不断的成功建立操盘手与组织的互信。
3）要解决做好事即绩效（Performance）问题，形成共担
绩效问题首先要回答战略的问题，明确公司的战略及打法，形成公司级的组织目标；借助平衡计分卡等工具，将公司层面的绩效分解到部门；借助鱼骨图等工具，把部门层面的绩效分解到个人。这样才能把公司的事，变成高管的事，把高管的事，变成团队的事。明确绩效目标，既要敢于挑战目标，又要愿赌服输，没有这种精神的很难最终走到一起。
当然，这种承担风险的程度跟真正意义上的创业所承担的有可能破产的风险还是有区别的，操盘手属于有创业精神的职业经理人，能够承担一定的风险，但是这个风险必须是在他们可以承受的范围内，收入可以减少或是没有，但是很难让他们拿出全部身家。操盘手要发挥作用，一方面需要老板或上司的支持，帮助其进行“扫雷”，另一方面需要签订绩效合同，把操盘手的承诺显性出来。
4）要解决分配（Pay）机制问题，特别是股权激励问题，形成共享
用股权激励手段与机制来保证组织的互信。股权激励的变现包括IPO、并购或是分红，华为的虚拟股更多的是用分红的方式来实现对人才的激励，分红已经成为很多人特别是中高管的主要收入。而泛家居行业由于资本的活跃，有更多的企业可以通过IPO或是并购的方式来实现对人才的远期激励；并且，在IPO之后，公司的品牌大幅度提升，在后续人才争夺方面有更明显的优势，实现良性循环。
在共享的环节，要注重内部公平性和外部竞争力，内部公平性方面，要做好岗位价值评估，明确岗位价值标准。这可以通过专业的岗位价值工具进行评定；而在外部竞争力方面，可以参考市场的实践，根据自身情况，确定薪酬策略，保证外部的竞争力，在退出方面也要有机制保证，因为不一定所有人都能跟公司走到最后，所以要提前规划好退出机制。
通过共识，共创，共担和共享，形成闭环的合伙人机制，通过愿景，吸引优秀的操盘手加入，通过价值观的磨合，实现操盘手的融入，通过股权激励的分享，实现操盘手的投入。
5.2 泛家具行业人才激励从1.0版本到2.0版本的原因深度分析
1）人力资本作用的凸显
随着中国进入知识经济时代，人力资本的价值正逐渐超越资本的价值，企业一些关键岗位以及一些拥有特殊技能的人才希望也有机会能分享企业未来发展的红利，因此，合伙人机制应运而生。
合伙人机制能够激发从业者自身的创造力和参与感，合伙人非常核心的一块就是共享，但在传统的“工资+奖金”的激励模式下，合伙人并不能享受企业发展所带来的收益。因此在新的时代，需要构建“工资+奖金+股权激励”的利益分享机制，实现合伙人对企业发展的成果共享。
2）头部企业的示范作用
图9 已上市泛家居企业股权激励情况
在合伙人享有企业发展所带来的收益方面，头部企业已经走到前头，据泛家居网公布的资料显示，截至2018年的48家泛家具企业上市中，就有24家实施股权激励，实现与核心员工的利益分享。而从股权激励启动时间来看，2017年起，泛家居行业企业开始重视对员工的股权激励，人才激励的新模式开始浮现。
3）巨大增长空间为股权激励提供基本支撑
股权激励相对于传统的激励模式具有较大的区别，股权激励是基于对企业未来价值的认可，是激励未来，所以对于走下坡路的夕阳产业而言，股权激励往往很难起效果。但泛家居行业是一个存在巨大的发展空间的行业，这为股权激励提供了基本面上的支撑，对于这个行业的人来说，股权激励作为一种长期激励手段，是能够被接受的。
4）资本活跃为股权激励提供战略动力
相对于传统激励方式，股权激励的另一个特点是它的资本属性。对于资本不够活跃的领域，股权背后的价值仅仅是每年不固定的分红，但是对于资本足够活跃的泛家居行业而言，股权价值在一轮又一轮的投资、并购中逐渐飙升；另一方面，由于资本的退出往往需要借力二级市场，所以资本活跃的领域，最后一定会诞生大量的上市企业；再加上最近国家最新出台的科创板，在可预见的未来，泛家居行业也必然会出现很多科创板上市的高科技企业。
因此对于泛家居行业这一活跃的资本运作领域来说，只要在设计股权激励方案时足够合理，就会使得股权激励对员工充满了吸引力和激励效果，并大量吸引新型人才。
5）互联网人才涌入为股权激励提供外部助力
观察泛家居行业的人才需求情况，不难发现，有大量的互联网岗位。这些互联网领域的人才涌入泛家居领域后，由于其过往在互联网公司的经验，必然不满足于泛家居行业传统的“工资+奖金”模式。
这样的人群涌入，必然会对行业内的激励模式提出挑战，而他们的这些诉求也会是泛家居行业加快激励模式转变的重要助力。
5.3 泛家居行业合伙人机制的作用
1）提高对人才的吸引力
图10 惠达卫浴股价
若员工持有一定的公司原始股份，且公司未来成功上市，市值走向积极，那么股权背后的资本收益是可以被放大几十倍的。以泛家居行业上市公司惠达卫浴的股权激励价值为例，2013年惠达卫浴给高管做股权激励，定价1.8元/股，2017年发行上市，发行价为13.2元。而目前公司300天股价均值维持在10.7元左右，以员工最初高管人均70万股计算，上市后高管将股权变现时，人均约获得623万收益。
在阶级逐渐固化、房价居高不下、创业门槛拔高、投资收益普遍下滑的现在以及可预见的未来，让员工有一个暴富的梦想，是很有吸引力的。
2）降低企业现金薪酬成本
员工的工资诉求由两部分组成，一部分是生存需求、另一部分是价值认可。员工首先需要能够养活自己的工资收入，当然这也是绝大部分企业都会提供到的水平，第二部分其实才是大部分员工与企业关于工资产生分歧的地方——价值认可。
员工会对标公司营收、对标同行薪酬、对标上下游行业，对自己工作创造的价值作出一定的判断，从而诉求与自身创造的价值相匹配的收入。这一部分的诉求，可以理解成一种尊严上的诉求。
如果采用现金的方式满足这一部分诉求，对很多企业来说往往是难以承受的，于是便会出现博弈的心态。而用股权支付去满足这部分的诉求，才是最真正能够让双方都满意都做法。
3）提高员工积极性
从个人来说，没有股权的时候，员工只在乎自己有没有完成任务，有没有完成考核，因为这是与工资息息相关的。公司是不是倒闭，未来走向是否乐观，是否需要考虑变革、改变策略，员工往往不做考虑，因为对他们来说这只是一份工作。被授予股权后，能容易牵引员工以“合伙人”的心态来面对工作。
从社会来说，奋斗者在社会中会遇到一种无形的压力，拿着几千块的工资，每天拼命去为别人赚钱，赚多赚少跟自己也没多大关系，涨不涨薪都要看老板心情，还会受到部分人的嘲讽；但是有了股份的员工，就有了对抗这种压力的理由。因为他拼命做出来的公司上市之后，能够让他实现财富自由，这个几率虽然很小，但是足以支撑他对抗社会对奋斗者的嘲讽。
4）提高员工稳定度
专业的股权激励方案背后往往有一套用未来收益捆绑当下员工的解锁机制，这种机制相对于传统惩罚性的绑定机制不同，员工离职不会失去应该到手的收益，而是会损失未来的潜在收益。从心理上说，这不会给员工带来负面情感，从效果上说，潜在的高收益对员工而言往往能够更有吸引力。
六、展望与后语
未来企业的竞争，从根本上来讲，是人才的竞争。如何构建一套有竞争力的机制，更好的去吸引人才，是很多企业都必须要面对的问题，从国外的实践来看，特别是英美发达国家，泛家居行业的中实行股权激励的已经非常普遍，企业文化理念、岗位职责、绩效管理、人员选聘等制度都比较完善。
相对而言，中国泛家居行业的股权激励还只是一个起步，相应的管理配套还是比较薄弱，为了适应人才的竞争，会有越来越多的企业采用合伙人制度去吸引人才，中国未来实行合伙人机制潜力非常大，但目前还有很长的路要走。
